如何兼顧組織績效與員工績效？
發(fā)布時間：2011-09-17 16:29:41
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案例：
E公司采取“360度全視角考評”方法對員工實(shí)施季度績效考評，其普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評視角的不同分別設(shè)置為：直接主管考評占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級考評占20%，二級主管審核占20%（權(quán)重確定主要以“知情和承擔(dān)用人責(zé)任”為導(dǎo)向）。
最終考評結(jié)果公布，行政部文員小李的最終得分為78分，采購部文員小劉的最終得分為83分；小李知道結(jié)果后感到很委屈，認(rèn)為不論是從工作績效，還是從能力、態(tài)度方面，自己都不比小劉差，而且自己的工作也比小劉辛苦，但考評結(jié)果卻比小劉低，考評結(jié)果不公平；為此，小李向E公司人力資源部提出申訴，要求修改自己的考評得分；
E公司人力資源部接到小李的申訴報告后，專程對小李和小劉的考評情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：
1、考評過程中，考評者對小李與小劉的考評均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談過程中，小李對考評結(jié)果是認(rèn)同的，“不服”是小李知道小劉的考評結(jié)果后，在進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的；
2、部門負(fù)責(zé)人對下屬員工的考評是以本部門的整體績效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)；行政部與采購部相比較，在工作績效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，行政部均相對領(lǐng)先于采購部，從而使兩個部門的負(fù)責(zé)人對員工實(shí)施考評時所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)（并非“考核方案”所描述的理論標(biāo)準(zhǔn)）有所差別；
3、從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，小李確實(shí)比小劉較為優(yōu)秀；
4、雖然二級審核對小李的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于二級審核所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯；
面對這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源部經(jīng)理范難了，一方面是制度的嚴(yán)肅性，一方面是考核結(jié)果的相對不公平；由于各部門考核所依據(jù)的“實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)”的相對差異，“小李現(xiàn)象”并不僅此一件，如果將小李的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢必牽扯到較廣的層面，給績效考評帶來較大的負(fù)面影響；經(jīng)報公司高層領(lǐng)導(dǎo)同意，以“求大同、存小異”為原則，通過與小李的深度溝通，小李終于自愿放棄了申訴；
雖然“小李事件”最終沒有產(chǎn)生較大風(fēng)波，但E公司人力資源部張經(jīng)理仍然陷入了深深的沉思：考評的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司實(shí)際情況制定，并經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)可的，我們的問題到底出在哪里？
案例分析：
E公司在對員工的考評過程中，雖然最大程度地量化和確定了具體的考評標(biāo)準(zhǔn)，但其思路卻還局限于“在部門內(nèi)部比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生結(jié)果”，由于比較的“基準(zhǔn)線”存在差異（組織績效與員工整體素質(zhì)的差異），其結(jié)果必然存在部門差異；筆者認(rèn)為，E公司績效考評工作的根本問題就在于沒有將組織績效與員工績效緊密結(jié)合進(jìn)來，考評的思路主要只針對員工個人，而沒有考慮到員工績效對組織績效的影響；
部門及崗位的設(shè)置目的是為了有效保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工績效是組織績效的有效組成部份，任何脫離組織目標(biāo)的個人成績都是徒勞和毫無價值的，因此，必須將組織績效納入績效管理環(huán)節(jié)予以綜合考慮，實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的充分結(jié)合，理由有二：
1、某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門績效予以反映（尤其是“夾縫”中的工作和需要部門整體合作才能完成的工作更是如此），如果單針對員工個人的績效結(jié)果進(jìn)行考評，必然埋沒其對組織的貢獻(xiàn)，長此以往，勢必養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對組織績效的責(zé)任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力（因?yàn)�，在以結(jié)果為導(dǎo)向的現(xiàn)代績效考核思路下，業(yè)績考評在整個考評過程中所占的權(quán)重一般都在50%以上或更高），現(xiàn)代管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)，尤其是個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇；
2、由于部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，必然導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，管理者對下屬以及員工對自身的要求也必然有所區(qū)別，這種差別將勢必會延伸至績效考評過程，造成考評“基準(zhǔn)線”的差異，管理者如果在績效考評過程中不能正確面對這種差異而予以重視，勢必使員工產(chǎn)生不公平的感覺，從而促使以下三種結(jié)果產(chǎn)生：
第一：整體績效相對優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距（因?yàn)楫吘箍冃Э己私Y(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因?yàn)楦杏X干好干壞一個樣（與部門績效較差的部門員工進(jìn)行比較而言），而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力，向部門績效較差的部門員工看齊；
第二：部門績效相對較差的員工因?yàn)闆]有壓力（考評結(jié)果已對其做出了相對肯定、薪酬水平與部門績效高的部門員工沒有差別），也不會主動尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升；
第三：員工思考及處理問題只從自身崗位出發(fā)，部門“夾縫”中的工作無人愿干，當(dāng)自身業(yè)績與組織業(yè)績產(chǎn)生沖突時，顧小不顧大；
以上三種結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考評工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)（或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡），使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退；
從現(xiàn)代管理理念出發(fā)，管理必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，管理的最終目的是保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織體系的良性循環(huán)；職能部門是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際承擔(dān)者，部門目標(biāo)的完成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的基礎(chǔ)保障，而部門目標(biāo)則要靠部門全體員工的齊心協(xié)力；一方面，組織需要依托全體員工的努力以獲得發(fā)展，另一方面，只有組織績效得到提升，員工價值才能得到體現(xiàn)；組織和員工根本就是利益共同體。
績效管理是人力資源開發(fā)的主要手段之一，是幫助部門及員工發(fā)展的重要管理工具，但他同時又是一柄“雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力，使最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價值，持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但用之不慎，卻也會產(chǎn)生極大的隱患，像E公司一樣給組織發(fā)展帶來許多的不利因素；
能在一定程度上有效解決E公司所出現(xiàn)的問題，現(xiàn)將其中的部門績效考評環(huán)節(jié)簡略介紹如下，供大家參考：
1、整體思路：
在整個績效管理過程中，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地了解到，只有組織（部門）總體績效獲得提升，員工個人的成績才能得到充分肯定；幫助員工樹立依托組織獲得發(fā)展的觀念，迫使員工與組織（部門）結(jié)成利益共同體，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展；
2、實(shí)施部門績效考核的主要目的：
2.1強(qiáng)化團(tuán)隊意識，鼓勵團(tuán)隊合作，提升團(tuán)隊績效；
2.2客觀評價團(tuán)隊績效；樹立榜樣，鼓勵職能部門之間良性競爭，促使部門整體水平改善，有效提升公司核心競爭能力；
3、基本指導(dǎo)思想：
3.1部門工作目標(biāo)是公司整體經(jīng)營目標(biāo)的分解，部門績效的提升是公司獲得發(fā)展的切實(shí)保障。
3.2部門績效是員工績效的綜合體現(xiàn)，只有整個團(tuán)隊績效得到提升，員工個人成績才能真正體現(xiàn)價值。
3.3團(tuán)隊的力量大于員工個人能力之和，每個團(tuán)隊成員都應(yīng)該信賴團(tuán)隊，視團(tuán)隊績效為己任。
3.4關(guān)注管理者（部門負(fù)責(zé)人）個人優(yōu)秀，更注重團(tuán)隊成員發(fā)展及部門整體績效的提升。
4、考核內(nèi)容、考核視角、考核權(quán)重：
4.1關(guān)鍵績效結(jié)果的考核（部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，其權(quán)重約占60%）：
根據(jù)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略、部門設(shè)置目的和職能，找出創(chuàng)造部門80%價值的20%的工作內(nèi)容，并通過客觀科學(xué)的量化指標(biāo)對其結(jié)果進(jìn)行考核；考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)由部門經(jīng)理與公司考核管理委員會共確定并報總經(jīng)理室審核后執(zhí)行，考核期末由考核管理委員會根據(jù)事先確定的考核標(biāo)準(zhǔn)直接進(jìn)行考評核；
4.2過程控制指標(biāo)的考核（總權(quán)重約占40%）
4.2.1部門計劃執(zhí)行情況的控制指標(biāo)（總權(quán)重約占10%）：
由考核管委員會根據(jù)部門計劃呈送的及時性、計劃的推進(jìn)落實(shí)情況和信息的反饋情況，依據(jù)事先所確定的考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核；
4.2.2組織建設(shè)指標(biāo)的考核（總權(quán)重約占15%）：
主要包括規(guī)范管理、組織氣氛、下屬培養(yǎng)、部門溝通、團(tuán)隊意識等相關(guān)內(nèi)容，由部門自行提出考核期的實(shí)施計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，報其主管副總經(jīng)理同意后實(shí)施，考核期末，由其主管副總經(jīng)理實(shí)施考核，考核管理委員會進(jìn)行審核；
4.2.3費(fèi)用控制指標(biāo)（總權(quán)重約占5%）：
由財務(wù)部確定預(yù)算及考核標(biāo)準(zhǔn)，考核期末由財務(wù)部實(shí)施考核，結(jié)果報考核管理委員會審核；
4.2.4公共評議指標(biāo)（總權(quán)重約占10%）：
主要包括服務(wù)意識、規(guī)范管理、崗位職能界定、組織氣氛等指標(biāo)；由被考評部門的關(guān)聯(lián)部門實(shí)施評議，結(jié)果報考核管理委員會審核；
5、考核結(jié)果：
以“百分制”記分法匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級，
先進(jìn)部門 -- 約占10%
良好部門 -- 約占30%
合格部門 -- 約占50%
基本合格部門 -- 約占10%
6、利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：
6.1員工最終績效考核得分 = 員工績效考核得分 × 部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”
6.2部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定：
先進(jìn)部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8,其他員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為 1.5；
良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5,其他員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為 1.2；
合格部門：部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為 1；
基本合格部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6,其他員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。
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