在IBM，每一位員工都會(huì)由來自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象不會(huì)出現(xiàn)。
    隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團(tuán)隊(duì)形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和功能，促使團(tuán)隊(duì)向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團(tuán)隊(duì)不僅僅限于某種單獨(dú)的功能，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作加強(qiáng)，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團(tuán)隊(duì)的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團(tuán)隊(duì)的要求。
    讓用戶感受“同一個(gè)聲音”
    在知識(shí)型創(chuàng)新企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。
    傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴(yán)格按照部門考核的，針對(duì)不斷出現(xiàn)的跨部門團(tuán)隊(duì)有時(shí)候顯得無能為力，如何做好跨部門團(tuán)隊(duì)的考核，如何制定一些切實(shí)可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個(gè)新課題。
    跨國公司由于先接觸到跨部門團(tuán)隊(duì)的問題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會(huì)由來自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會(huì)出現(xiàn)。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項(xiàng)目時(shí)，牽扯到IBM全球服務(wù)部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司、產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項(xiàng)目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽分公司）的IBM項(xiàng)目成員的績效分?jǐn)?shù)上都添加了一筆。
    IBM采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是“同一個(gè)聲音”，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目只由一個(gè)人或者一個(gè)部門牽頭負(fù)責(zé)，這個(gè)人成為該項(xiàng)目的Owner，也就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。Owner要為該項(xiàng)目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個(gè)區(qū)域的人員來配合。在Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些相關(guān)部門的人員集結(jié)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為這個(gè)項(xiàng)目協(xié)同工作，迅速持久進(jìn)行支持。在IBM，組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場(chǎng)劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個(gè)部門之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。
    以人為中心進(jìn)行考核
    打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工在那個(gè)部門都可以進(jìn)行追蹤考核。筆者曾為一家企業(yè)的技術(shù)中心研發(fā)人員設(shè)計(jì)過一套績效考核辦法。該技術(shù)中心有150來人，分為9個(gè)部，每個(gè)部都有自己的部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)成員的績效考評(píng)�？墒羌夹g(shù)人員對(duì)原來的辦法意見很大。分析其原因，平時(shí)項(xiàng)目的研發(fā)并不一定是按照部門組織的，而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個(gè)部抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成一個(gè)課題組，也就是成立了一個(gè)跨部門的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就消失了。課題組有一個(gè)負(fù)責(zé)人。由于全年技術(shù)中心的項(xiàng)目可能有四、五十項(xiàng)同時(shí)進(jìn)行，一個(gè)技術(shù)人員可能同時(shí)在幾個(gè)課題組里面工作。他們提出：部門經(jīng)理不如課題組長了解自己的工作業(yè)績，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。
    專家為研發(fā)人員設(shè)計(jì)了“業(yè)績分?jǐn)?shù)累進(jìn)法”作為他們考評(píng)定級(jí)的量化標(biāo)準(zhǔn)。如對(duì)員工甲，現(xiàn)為輔助設(shè)計(jì)師最低級(jí)崗位工資，他一年中參加過B、C、D等等項(xiàng)目的開發(fā)，其中項(xiàng)目B的總體業(yè)績分?jǐn)?shù)為6分（可由項(xiàng)目評(píng)價(jià)委員會(huì)在項(xiàng)目完成后進(jìn)行全面綜合評(píng)價(jià)，針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目，細(xì)分成“項(xiàng)目的難易程度”、“進(jìn)度”、“完成質(zhì)量”和“經(jīng)濟(jì)效益”等項(xiàng)分別打分，排出順序），甲在該項(xiàng)目組中的個(gè)人業(yè)績分?jǐn)?shù)為3分（結(jié)合項(xiàng)目管理一起考慮，由項(xiàng)目經(jīng)理給出評(píng)價(jià)，技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核，例如貢獻(xiàn)最大的主設(shè)計(jì)師為10分，A的工作量相當(dāng)于主設(shè)計(jì)師的3/10。項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金分配就要按照互相之間的分?jǐn)?shù)比例分配，所以項(xiàng)目經(jīng)理也就不至于給人情分，其他項(xiàng)目組內(nèi)的成員也會(huì)起到一定監(jiān)督作用），則甲在B項(xiàng)目中獲得業(yè)績分6×3=18分。依次算出他在C、D項(xiàng)目中的業(yè)績分，累加得出他總的業(yè)績分?jǐn)?shù)。這樣把研發(fā)人員按照貢獻(xiàn)大小量化區(qū)分開來，鼓勵(lì)大家多參加項(xiàng)目開發(fā)，作的工作越多收入也可相應(yīng)增加，評(píng)定技術(shù)等級(jí)也有了量化的標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)人員對(duì)照預(yù)先定好的“游戲規(guī)則”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技術(shù)等級(jí)可以達(dá)到什么水平。
    這樣一來，評(píng)價(jià)者從部門經(jīng)理變?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理，為了避免大家因?yàn)楦?jìng)爭導(dǎo)致不合作，在“業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)”的基礎(chǔ)上可以附加“行為評(píng)價(jià)”，行為評(píng)價(jià)由領(lǐng)導(dǎo)、同事一起來對(duì)該員工的行為打分評(píng)價(jià)，可以規(guī)定業(yè)績分?jǐn)?shù)占75%、行為分?jǐn)?shù)占25%。
    可以引入“自我評(píng)價(jià)”，結(jié)果作為主管評(píng)價(jià)的參考。引入“評(píng)估面談”制度，發(fā)生在主管與員工之間就評(píng)估所做的討論，內(nèi)容包括：1、讓部屬知道主管對(duì)他的評(píng)估結(jié)果；2、雙方達(dá)成一個(gè)公平的評(píng)估方案；3、雙方均對(duì)評(píng)估的結(jié)果形成統(tǒng)一看法；4、雙方對(duì)工作中應(yīng)改進(jìn)的部分進(jìn)行充分討論；5、雙方對(duì)績效改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成一致意見。
    注與人力資源部門的合作
    對(duì)于績效評(píng)估，項(xiàng)目經(jīng)理要參與全過程，先要與HR部門一起確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)評(píng)估系統(tǒng)——評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性與公平性對(duì)評(píng)估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，可直接導(dǎo)致員工辭職和損害團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時(shí)恰當(dāng)?shù)匕芽冃гu(píng)估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點(diǎn)以及存在問題的原因，幫助員工改進(jìn)工作績效。HR部門要為直線經(jīng)理提供培訓(xùn)，還要監(jiān)督和評(píng)價(jià)評(píng)估系統(tǒng)，保證它們恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和實(shí)施。
    理想的境界是公司里面沒有人力資源部門，因?yàn)槊總�(gè)團(tuán)隊(duì)或者跨部門團(tuán)隊(duì)的成員都掌握了必要的人力資源管理知識(shí)，自己就會(huì)確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)評(píng)估系統(tǒng)，并且實(shí)施，將人力資源與團(tuán)隊(duì)發(fā)展緊密融合起來。
    做好標(biāo)準(zhǔn)化工作
    跨部門團(tuán)隊(duì)績效考評(píng)時(shí)，涉及到很多部門和人員，要做到對(duì)每個(gè)人一視同仁、客觀公正，必須做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。具體包括：考評(píng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；考評(píng)程序標(biāo)準(zhǔn)化；組織標(biāo)準(zhǔn)化；方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化。
    考評(píng)目標(biāo)對(duì)于跨部門團(tuán)隊(duì)來說，主要包括：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展、目標(biāo)的難度、實(shí)施手段和工作態(tài)度等具體的指標(biāo)。目標(biāo)要盡可能定量化�？绮块T團(tuán)隊(duì)的工作過程有前后聯(lián)系和邏輯順序，對(duì)預(yù)定目標(biāo)的進(jìn)度要求很高。對(duì)目標(biāo)進(jìn)度評(píng)價(jià)所采用的是均衡性指標(biāo)，有助于增強(qiáng)組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，并且使整個(gè)組織的目標(biāo)體系保持相對(duì)穩(wěn)定。
    對(duì)于性質(zhì)相同的部門采用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)方法。采用定量方法時(shí)，應(yīng)在統(tǒng)一的指標(biāo)體系前提下，采用標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算方法和計(jì)算公式，從而使考評(píng)結(jié)果具有可比性。不同性質(zhì)部門、崗位的工作量如何換算，也需要事先制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并在企業(yè)內(nèi)部得到全體員工的認(rèn)可。
    考評(píng)手段的標(biāo)準(zhǔn)化，要求業(yè)績目標(biāo)卡片和評(píng)價(jià)卡統(tǒng)一印制，由執(zhí)行人和評(píng)價(jià)人按統(tǒng)一要求填寫，這項(xiàng)工作也可為績效評(píng)價(jià)工作提供統(tǒng)一的依據(jù)。