某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。

這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。

個人觀點：

原因分析：

1、大型設備銷售一般靠團隊作戰(zhàn)，而是團隊共同的結果；小型設備銷售一般靠單兵作戰(zhàn)；2、大型設備銷售數(shù)量少，單筆金額大，回款周期長；小型設備銷售數(shù)量多，單筆金額少，回款周期短；3、大型設備銷售一般是做品牌、做規(guī)模、占市場、利潤低；小型設備銷售客戶較散，利潤相對大型設備要高；4、二種類型銷售團隊激勵模式一樣，導致大型設備銷售業(yè)務員因為回款周期長，短時間內難以收到回款而導致激勵很難及時到位；小型設備銷售因為相對而言銷售金額少，盡管提成及時但提成少，且大型設備銷售往往是團隊作戰(zhàn)的結果，甚至高管出面完成的業(yè)績，讓他們感到不公平。

解決辦法：

1、大型設備銷售以團隊作為激勵單元，激勵周期可以為半年或一年一次，其提成建議與利潤掛鉤，確保產(chǎn)品以合理的價格***；2、小型設備銷售仍然以個人作為激勵單元，激勵周期可以按月提成，因單筆銷售金額少，客戶資金周轉相對而言較容易，促使其及時回款，保證公司資金周轉，提成也與利潤掛鉤，防止其光看銷售額，降低價格***，擾亂市場；3、新政策出臺后，加強與銷售人員進行溝通，并對其政策進行詳細解讀，在一定程度其收入與工作難易程度相匹配；4、薪酬政策出臺后，確保其有效周期內不調整，并及時兌現(xiàn)。