據(jù)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)不少同行在績效考評上有追求完美的傾向，把過多的精力花在績效的形式上，而忽略了績效的實(shí)質(zhì)。筆者認(rèn)為，績效管理方法可以不先進(jìn)，考評表格可以不好看，但考評目的和指向要和公司目標(biāo)高度一致，要讓績效考評成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度任務(wù)的有力保障。

    以前聽營銷人士講廣告，說起一個非常經(jīng)典的問題，企業(yè)要的是廣告的藝術(shù)，還是藝術(shù)的廣告。意思是說無論采取什么藝術(shù)表現(xiàn)手法，廣告終究是廣告，不能變成好看不中用的藝術(shù)品。其實(shí)績效考評也是一樣，無論采取什么模式或方法，實(shí)現(xiàn)目的才是真功夫，華而不實(shí)追求好看只能適得其反。

    的確，如今績效考評的實(shí)現(xiàn)手段可謂多種多樣，簡單排序法、強(qiáng)制分布法、要素評定法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、360度考評法、平衡計分卡等等，國外的管理大家們總能研究出一種新的辦法并加以推廣應(yīng)用。面對這么多復(fù)雜的方法，真讓人不知道應(yīng)該如何下手。實(shí)際上，我們仔細(xì)瞅瞅，這些方法大都是萬變不離其宗。我們不妨向看起來笨拙的刺猥學(xué)習(xí)，把復(fù)雜的績效考評問題簡單化，以還原績效考評的本來面目。

    在進(jìn)行績效考評之前，我們首先看一下公司之前的績效文化和管理基礎(chǔ)，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況采取循序漸進(jìn)的辦法。如果公司從來沒有開展過績效管理工作，開始不要追求一步到位，更不能急于求成，要遵循由淺入深、循序漸進(jìn)的原則，先從簡單的、能做到的入手，邊實(shí)踐邊總結(jié)邊完善。這樣做的結(jié)果是既樹立了信心（簡單易操作），又達(dá)到了績效考評的目的（能夠完成且提高業(yè)績）。

    至于績效考評的高層支持、政策講解和培訓(xùn)、績效反饋（面談）等內(nèi)容，重要性不言而喻，教科書和一些同行的文章里隨處可見，在此不過多論述。

    對于績效考評最核心的部分，諸如考評指標(biāo)確定、權(quán)重分配和完成標(biāo)準(zhǔn)的制定，我們可以按照以下三個步驟來進(jìn)行。

    第一步，明確我們期望被考評人做出什么業(yè)績（公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)），衡量此業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)什么（目標(biāo)細(xì)化），哪些能夠量化，哪些不能夠量化，區(qū)別出指標(biāo)中的定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，如果可能，盡量將能夠量化的指標(biāo)量化。

    第二步，按重要性大小將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)分別進(jìn)行排序，并將排序后的指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，重要性高的當(dāng)然是權(quán)重高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由此而來（KPI）。這樣一來可以避免本末倒置，把不重要的指標(biāo)當(dāng)成重要指標(biāo)來考評。還有關(guān)于指標(biāo)的數(shù)量問題，貪多求全，面面俱到，只會顧此失彼。一些無關(guān)緊要和并不重要的指標(biāo)盡量剔除，免得干擾重要指標(biāo)的達(dá)成。這也符合管理上所說的抓大放小，把該管的堅決管好，不該管的充分授權(quán)。

    第三步，找出定性和定量指標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，越明確越好，讓所有標(biāo)準(zhǔn)都可以對號入座，標(biāo)準(zhǔn)最好符合“傻瓜”原則，也就是說每個被考評人都可以找到業(yè)績結(jié)果對應(yīng)的考評結(jié)果。顯而易見，無論是什么指標(biāo)，如果連考評人都不知道衡量標(biāo)準(zhǔn)，千萬不要指望被考評人會更清楚，因此那些無法衡量或找出標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)給予剔除（完成標(biāo)準(zhǔn)不清晰的指標(biāo)只會增加扯皮和借口，不如開始就放棄）。

    總之，用簡單易懂的語言，把業(yè)務(wù)核心指標(biāo)列出，給出清晰明了的衡量標(biāo)準(zhǔn)，上下一致，形成共識，這就是并不神秘的績效考評。