有一些企業(yè)也有非常好的適合它自己的績效考核辦法，無論是及格制類型還是賽跑制類型的。但有時還是發(fā)現(xiàn)績效管理的整體機(jī)制還是沒有被有效驅(qū)動起來。舉個最典型的例子，年初的時候定一個計(jì)劃，這個計(jì)劃只出現(xiàn)兩次，一次是1月1號，一次是第二年的1月1號，第二年拿出來檢視的時候發(fā)現(xiàn)和一年的工作做的不太一樣，最后所謂績效管理也就不了了之。

　　這很多企業(yè)都曾經(jīng)出現(xiàn)的問題。

　　經(jīng)過長時間的探索，我們發(fā)現(xiàn)了原因所在，績效管理推廣的關(guān)鍵，不是建立PDCA的流程，更重要的是這種機(jī)制怎么裝載到組織的管理系統(tǒng)中�？冃Ч芾碛袔讉�基本環(huán)節(jié)，從計(jì)劃制定到過程管理然后再到考核評估，最后還有反饋。如果我們只做這個的話，經(jīng)常產(chǎn)生的問題是——這僅僅是個流程而已，這個流程除了HR自己，甚至HR自己都不敢真正認(rèn)同，到了直線主管那兒也會遭到他們的PK，最終流于形式。

　　所以，我們認(rèn)為績效管理的前端和后端，還有兩個非常重要的問題要解決。

　　在前端，如果大家認(rèn)同績效目標(biāo)是為組織而存在的，HR得研究清楚組織的戰(zhàn)略到底是什么，這個可能不同公司的職能不一樣，但我覺得HR想做績效管理，前提是想一想現(xiàn)在組織里有沒有那個方向。這就像一個導(dǎo)演如果沒有腳本、沒有編劇劇本的話不會變成一個好導(dǎo)演。所以我們需要跟高層、計(jì)財(cái)或企劃部門確認(rèn)澄清組織的戰(zhàn)略到底是什么，并且把每個人相應(yīng)的職位責(zé)任進(jìn)行描述，并非常清楚和精確地定位。這樣，才能基于戰(zhàn)略建立起傳導(dǎo)機(jī)制，使得每個人年初定計(jì)劃時能夠把自己放在組織的劇本下思考和計(jì)劃，而不是誰想演什么就演什么。

　　在這個前提，績效管理的車輪才終于可以轉(zhuǎn)起來了，可是還不夠。在績效管理循環(huán)的后端，績效結(jié)果一定要應(yīng)用到個人身上去。我們必須承認(rèn)一個商業(yè)事實(shí)：絕大多數(shù)人的工作是為了個人利益的，商業(yè)社會的逐利是一個最基本的現(xiàn)實(shí)面，所以我們必須把每個人的利益緊緊捆綁在戰(zhàn)車上。這方面要大量清晰、確切的規(guī)則。比如，干部的晉升必須在過去幾年達(dá)到某個賽跑成績；薪酬的調(diào)整緊密和排名結(jié)果掛鉤；再如，金融學(xué)院有很多經(jīng)理人特別向往的課程，如果他要參加特定的課程必須排名到某個水平，等等。總之，有限的資源必須投放到給組織帶來價值的人。這一系列規(guī)則決定了組織里每一個人排名分位會成為至關(guān)重要的東西，為了追求好的結(jié)果必須追溯著這個輪子一直倒轉(zhuǎn)到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐上去，所以我們覺得只有前端和后端這兩個擋位掛緊了，績效管理循環(huán)的車輪才能驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)車開始跑起來。

　　這樣一來，HR的管理就變得相對輕松了。比如過程管理方面很多組織很頭疼，到底我們應(yīng)該怎么管理主管和員工的溝通。每一個直線主管也都很緊張，因?yàn)樗�也有排名，所以他會非常緊張和主動的找他的員工，跟他們商量怎么做讓組織和團(tuán)隊(duì)的績效很好。而每個員工也很擔(dān)心，因?yàn)樗�要最大程度地努力思考如何�?shí)現(xiàn)超越。如果組織里有一個目標(biāo)驅(qū)動所有人做加法，那這個組織就有內(nèi)在的競爭力，這就是管理的必然。