績效管理從字面簡單理解就是對“企業(yè)績效”的管理。
    被管理的對象是“績效”。什么是績效？績效的分層分類怎么區(qū)劃？這個首先需要認知清晰，才可能管理好，管什么內(nèi)容都不知道肯定是做不好的。

    績效=績+效=企業(yè)財務(wù)收益（收入、利潤等）+企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)財務(wù)收益的能力（軟實力）。即企業(yè)掙錢+持續(xù)掙錢的能力。一般來講企業(yè)會關(guān)注企業(yè)直接的經(jīng)濟收益，然而持續(xù)掙錢能力的這個“效”不太關(guān)心。其實從這個理解來看這個事就不是HR部門能搞定的事情，它和公司的戰(zhàn)略管理、計劃管理、銷售管理、經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理等各類管理密切相關(guān)，是從其他管理中來的，是把其他各類管理的關(guān)鍵要素提取出來形成可以用來跟蹤和評估的指標(biāo)，來按照月度或者季度進行監(jiān)控的�？冃Ч芾韽倪@些管理中來并去監(jiān)控、評估和調(diào)整這些管理。
    績效的分層分類先不講了。這個不是今天的主題。今天的主題是績效指標(biāo)的結(jié)果與量化的問題。

    對績效管理，老板看重的就是最后產(chǎn)出的結(jié)果，即最終產(chǎn)生多少營業(yè)收入、利潤，其次才看其他的要素。當(dāng)然有果必有因，做哪些事情才能產(chǎn)生業(yè)績？就是所謂的過程管理，或者現(xiàn)在好多人講的過程指標(biāo)。績效指標(biāo)的提取是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。指標(biāo)錯了，管理就錯了。

   關(guān)于績效指標(biāo)提取有幾點需要注意：

     1、能力指標(biāo)不要考核：這個不要定要考核指標(biāo)，這個東西是考核不出來的，只是結(jié)果出來之后我們知道哪項能力不足，需要進行強化，進行培訓(xùn)�；蛘吲嘤�(xùn)都不必，因為有些能力是培訓(xùn)不出來的，是需要在一開始招聘的時候就要評估的，招對人干活永遠比進來之后對他進行有效管理要重要的多。
    2、態(tài)度指標(biāo)也不用考核，態(tài)度和績效產(chǎn)生沒有必然的聯(lián)系，況且這種聯(lián)系很難評估出來，因此態(tài)度的問題要么用其他管理約束就好了，比如遲到早退什么的加強行政管理就行了。比如主動性什么的，這個用最終產(chǎn)出評估就可以了，態(tài)度再好產(chǎn)生不了績效也是無效態(tài)度，不值得提倡。
    3、不要過于強化過程指標(biāo)。這個管理需要基礎(chǔ)的，需要知道各項指標(biāo)之間的相互影響關(guān)系以及因果關(guān)系，但是這個是很復(fù)雜的而且之間的這種關(guān)系受到了很多外部環(huán)境變化的影響而變動，因此設(shè)計了很多過程指標(biāo)往往起到的是反作用。過程管理是需要的，但是不用拿來一定對應(yīng)績效指標(biāo)，如果做得對了最終業(yè)績會反饋出來的。
    4、強化結(jié)果指標(biāo)，不過是什么最終反饋都會體現(xiàn)在結(jié)果上，不管過程也好，能力態(tài)度也好，即使這些指標(biāo)都很美好，結(jié)果不好一切都是白費。所以強化結(jié)果指標(biāo)對老板來講是最重要的，也是最有效的。但是需要給相關(guān)的崗位上的員工以足夠的壓力，只有合適并足夠的壓力才能讓員工自我找到最優(yōu)解。
    5、強化量化指標(biāo)，原則上來講所有指標(biāo)都是可以量化的。不管是什么結(jié)果指標(biāo)還是過程的，都要量化，對“效”也要量化，比如營銷管理中的持續(xù)銷售的評估就是老客戶的保有率，老客戶的銷售增長率等。
    6、企業(yè)的績效的效，本質(zhì)上是企業(yè)的流程。流程通暢 高效是關(guān)鍵管理要素。對于流程方面的指標(biāo)也應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向的，量化的。比如流程效率應(yīng)該按照時間來核定。
    7、 績效管理不是解決所有問題的，只是解決企業(yè)業(yè)績和持續(xù)掙錢的能力的，把它通過流程落實到每個崗位上，和他們的收入掛鉤。所有不要讓績效管理替代其他管理。比如提拔一個人績效只是其中一個重要條件，而不是全部充分條件。