發(fā)布時間:2015-11-24 08:48:51
點擊數(shù):144544 次
當幾年前開始研究這個問題的時候,我發(fā)現(xiàn)50萬年薪會是一個重要的標志,或者說是一個大坎。絕大多數(shù)HR窮其職業(yè)生涯,也很難突破這個數(shù)字。當然互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展真是日新月異,HR的價格也是水漲船高,今天我再來衡量高階HR和普通HR的界限時,這個薪資已經(jīng)可以漲到60萬了。這對HR從業(yè)者當然是個好事。但無論年薪50萬,還是60萬,它們所能界定的HR成色,還是一致的。我們可以大體認為,在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),HR年薪超過60萬的,算是牛人,達人,高逼格HR,高階HR,等等吧,總之就是一個精英的群體階層。而這個比例,在我們的統(tǒng)計樣本中,不會超過2%。剩下的98%,要么正在進階中,要么已經(jīng)停止前行,60萬的年薪,恐怕只是一個可望不可即的目標了。
我見到的最牛的一個案例中,本科畢業(yè)的一個女生,5年時間年薪達到百萬,這可是HR哦,可不是技術(shù)或者產(chǎn)品系列的。她的職業(yè)路徑大致是這樣的,畢業(yè)進入世界頂級互聯(lián)網(wǎng)搜索公司在中國的分支機構(gòu),3年后跳槽一家發(fā)展中分類廣告互聯(lián)網(wǎng)公司擔任HRD,年薪已經(jīng)突破70萬,并拿到大把期權(quán)。多說兩句,這家公司前幾個月發(fā)生了轟轟烈烈的合并,期權(quán)可以變現(xiàn)了。在這家公司的時候,不斷有獵頭挖她,BAT中的某兩家都給她開出了超過120萬的年薪,其他8,90萬年薪的創(chuàng)業(yè)公司Offer無數(shù),她都沒有選擇。又兩年,進入某大型門戶,基本年薪正式突破百萬,以及可以明確變現(xiàn)的期權(quán)若干百萬。
分析這等大牛的經(jīng)歷時,小白們可能都會說,人家第一家公司就是頂級大牛,光環(huán)大大的,后面的路當然好走啦,bla..bla..bla..。我要說的是,能進入頂級大牛的公司,本身就是結(jié)果,這可不是原因。這家大牛公司出來的HR我見過的很多,至今年薪不超過40萬的不在少數(shù)。在和她的接觸中,我發(fā)現(xiàn)了她身上幾個和一般HR完全不同的特質(zhì):極其精通業(yè)務(wù),熟知高層博弈,深刻理解人性,老板非常信任,有豐富的人力資源之外的財務(wù)、投資、商業(yè)知識,并且都是獨立見解,自己通過各種途徑認識了一批VC界達人,并建立良好的私交,順便說一句,她在接到創(chuàng)業(yè)公司的Offer并進行抉擇之前,可不是僅僅和HR或創(chuàng)始人聊聊,人家會咨詢投資人的意見,讓投資圈的朋友從投資的角度來看這家公司的前景。當我看到她身上的這些特質(zhì)時,我就能理解她為什么可以在短短時間如此迅速的升級了。
好吧,下面我們就來對HR年薪突破60萬進行密碼解讀。
在分析了數(shù)百個互聯(lián)網(wǎng)HR成長案例后,我發(fā)現(xiàn)年薪突破60萬的密碼有兩個,兩個都具備,過60萬概率100%,二者有其一,過60萬概率超80%。如果兩者都沒有,干到退休也很難混出來。
一、早期加入一家公司,并長期追隨一個老板,極獲老板信任并成為自己人
這里跟大家分享一個以這種方式達成突破的案例,一個朋友在A輪的時候加盟今天已經(jīng)是數(shù)一數(shù)二的電商平臺公司,擔任HRD,后期公司急速擴張,她的能力和資歷出現(xiàn)短板,頭上空降了HRVP。但因為她是公司老人,又很得老板信任,轉(zhuǎn)去負責高管層的組織建設(shè),后期參與組建公司的企業(yè)文化和培訓體系,雖然職位一直都是D,匯報對象也早就不是大老板了,但始終都是大老板的自己人。在這家以人員變動著稱的公司服務(wù)了將近10年,離開時雖然基礎(chǔ)年薪距離60萬還差一點點,但所獲期權(quán)已經(jīng)足夠她得到財務(wù)自由了。這是我在這家公司所認識的HR中唯一可以做到這一點的。其他沒聽說誰能在經(jīng)濟上有如此收益。在我們今天所看到的歷史超過5年的互聯(lián)網(wǎng)公司中,這種情況不算少見。但這個條件會存在著天然的不確定性,那就是如今的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境千變?nèi)f化,你早期加入,很難確定這家公司是否可以長久存活下去。因此有賭的成分,而且勝算不高。既然是一個賭的事情,無法完全通過自身努力獲得,這就不是本文要探討的重點。我還是希望HR朋友們能把命運更多地掌握在自己的手里。那么說說什么是HR們能夠掌握的密碼,并可以身體力行的。
二、深度理解業(yè)務(wù),并由此展開人力資源的所有決策和操作行為
看到這里,很多人可能會覺得這又是老生常談,又或者有不少HR朋友會不屑地說自己已經(jīng)吃透本公司業(yè)務(wù)了。那么我們就來測試一下,看看你作為一個HR,是否真的理解了公司的業(yè)務(wù),我相信測試結(jié)果會讓你大吃一驚。這個測試分為三個level,入門、中級和高級,難度逐漸加深,逼格逐漸提高。如果完成了所有這三個階段,而你的薪資還離60萬有相當距離,那么我可以說你的價值被低估了,你完全可以來找我們,我們負責幫你找到公允價值的機會。
三、HR業(yè)務(wù)理解程度進階測試
入門級測試問題
1、如果是創(chuàng)業(yè)公司,公司迄今為止所有的融資輪次是怎樣的?融資額、投資方、融資時間、融資節(jié)奏等等;
2、如果是上市公司,總結(jié)過去52周公司的股價變化,并找出影響股價變化的節(jié)點性事件;
3、你是否了解市場中各大VC?風格、口碑、投后管理、側(cè)重階段、所投公司、標志性人物,等等;
4、你是否了解公司產(chǎn)品的核心價值?比如美甲O2O,主要解決的是什么問題?這種產(chǎn)品能夠成立的商業(yè)邏輯在哪里?
5、公司產(chǎn)品的市場容量是多少?高頻還是低頻?剛需還是一般需求?消費者屬性是怎樣的?交易額一般是多少?
6、公司產(chǎn)品定位在哪里?消費者核心痛點是什么?公司產(chǎn)品是如何解決這些痛點的?
7、公司在市場上有哪些競爭對手?哪些是直接競爭者?哪些是間接競爭者?和他們相比,你們的差異化優(yōu)勢在哪里?
8、深刻理解各個招聘職位的屬性。比如UE和UI的區(qū)別,商業(yè)產(chǎn)品和非商業(yè)產(chǎn)品的區(qū)別,C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品的區(qū)別,架構(gòu)師到底是干什么的?數(shù)據(jù)運營、產(chǎn)品運營、內(nèi)容運營、用戶運營等方向的不同,等等。不要浮于字面含義,而是要深究其中的內(nèi)涵。
9、公司在招聘過程中的核心賣點有哪些?商業(yè)模式是否性感?愿景是否清晰?不要動不動就說自己是平臺或入口。團隊是否有牛人?是否有資本的背書?未來明確的上市或被收購的前景是什么?創(chuàng)始人的格局在哪里?
10、公司獲取用戶的手段都有哪些?過去用過哪些?現(xiàn)在在用哪些?哪些是行之有效的,哪些是交的學費?
中級測試問題
1、根據(jù)公司過往的融資歷程,推算公司的估值變化;
2、公司在每一輪融資過程中的業(yè)務(wù)發(fā)力點、組織結(jié)構(gòu)變化和人員規(guī)模變化,挖掘規(guī)律,總結(jié)趨勢;
3、公司各項重要經(jīng)營數(shù)據(jù)都是多少?在過去6個月的變化趨勢是怎樣的?如PV、UV、注冊量、隔日留存率、日活、月活、交易單量和交易額、UGC數(shù)量等等。這些經(jīng)營數(shù)據(jù)都意味著什么?怎么解讀?
4、公司到底應(yīng)該如何掙錢,掙誰的錢?商業(yè)化路徑在哪里?比如知乎,典型的內(nèi)容和問答社區(qū),核心的商業(yè)價值在哪里,對于用戶的粘性在哪里,變現(xiàn)的路徑有哪些?是廣告?還是通過某些有價值的知識和技能問答構(gòu)建交易平臺?如果是廣告,如何通過大數(shù)據(jù)來分析不同用戶的行為來給廣告主提供精準的投放策略,如何評估投放效果,知乎上的UV、PV、在線時長和其他的諸如門戶、視頻等在商業(yè)價值上有什么不同;如果是搭建知識交易的平臺,那用戶的需求點在哪里?知乎的收費對象和收費策略又是怎樣的?等等。
5、如何從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度來解讀公司重點職位的招聘?比如B輪邁向C輪的公司,要開始組建商業(yè)化團隊,這背后的發(fā)展邏輯是什么?公司該組建怎樣的商業(yè)化團隊?團隊的規(guī)模和結(jié)構(gòu)從初始到幾個月后大致是怎樣的?該找什么商業(yè)方向的人?是門戶?還是搜索?是工具類?還是社區(qū)?這都和你對公司商業(yè)模式和變現(xiàn)路徑的理解有深刻的關(guān)聯(lián)。
6、讀懂公司的財務(wù)報表,三張表的關(guān)系是什么?怎樣看待各項財務(wù)數(shù)據(jù)的變化?以此看出對于人力資源的工作指導(dǎo)意義在哪里?
7、熟知股權(quán)和期權(quán)的知識,行權(quán)價,估值和期權(quán)的關(guān)系,期權(quán)池,退出機制,相關(guān)法務(wù)知識,VIE和國內(nèi)上市的期權(quán)激勵區(qū)別,等等吧。
8、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)邏輯之間的關(guān)系是怎樣的?
高級測試問題
1、公司各輪融資的估值邏輯是什么?各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和估值之間的關(guān)系是什么?并推算公司目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎樣的?
2、公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值分布是怎樣的?產(chǎn)業(yè)鏈中的各個群體的價值博弈關(guān)系是怎樣的?比如團購,對于餐飲企業(yè)來說,團購平臺的價值就在于幫助他們達成交易額的上升,并把團購公司引來的新客戶努力變?yōu)殚L期客戶,那么接受團購服務(wù)的餐飲企業(yè)就愿意將增值的這部分利潤和團購公司來分享,而這種分享的額度從長期來看,肯定不可能超過它因為使用團購服務(wù)而帶來的利潤增加。如果一家餐館目前的上座率是7成,通過團購達到了9成,那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當通過團購吸引來的顧客都是價格敏感性群體,有優(yōu)惠就來,沒有優(yōu)惠就不來,那么餐館在經(jīng)過幾次嘗試后,長期參與團購活動的驅(qū)動就不復(fù)存在了。這也就是我始終認為的,從單一業(yè)務(wù)來說,團購公司想要形成長期的規(guī)模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。
3、公司所處行業(yè)的宏觀政策環(huán)境是怎樣的?發(fā)生有利于公司發(fā)展的政策演進的可能性有多大?比如專車行業(yè),嚴重威脅到了各地出租車公司的存活,而這是很多地方政府的重要利益來源,肯定要受到打壓,而從中央的角度來看,鼓勵創(chuàng)新,鼓勵市場,鼓勵民營是中國經(jīng)濟新常態(tài)下形成突破的主要出路之一,所以各方都很糾結(jié),不限制,現(xiàn)實利益受損,限制,又有悖整個經(jīng)濟發(fā)展趨勢。于是我們可以看到各種政策的起起伏伏,各種聲音層出不窮,博弈的格局遠沒有確定。不過,我倒愿意樂觀地來預(yù)見如滴滴、優(yōu)步等市場力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。
4、深度解讀本細分領(lǐng)域的并購案例,從資本、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、競爭等方面。
5、公司高層團隊搭建的戰(zhàn)略解讀和博弈關(guān)系是什么?C輪之后想進一個CMO,明顯市場價格高過公司目前高管薪酬,那么現(xiàn)金部分和股權(quán)期權(quán)該怎么匹配?由此引起的內(nèi)部不平衡該怎么處理?該候選人對于公司的戰(zhàn)略意義在哪里?如何把重要人才的引進從成本考量引入到財務(wù)收益的評估?并由此給老板提供相對可量化的投入產(chǎn)出模型,做出引進失敗的風險管控。
6、很多公司的真實財務(wù)數(shù)據(jù)對HR并不透明,那么如何根據(jù)日常得到的信息碎片,比如人員支出、推廣支出、股權(quán)變化、融資節(jié)奏、業(yè)務(wù)策略變化等等,來推演公司真實的財務(wù)狀況,并由此判斷公司接下來可能的業(yè)務(wù)進展策略,是激進地達成某些指標,以迅速完成下輪融資,還是保守一點,以維持更長的時間和更穩(wěn)固的市場地位,無論是以激進的,還是保守的策略來發(fā)展,公司的支撐時間分別是多長?老板對于現(xiàn)金流的容忍度是怎樣的?如果已經(jīng)開始有收入,那么在不同發(fā)展場景中,動態(tài)的收入和支出狀況會有幾種可能?
7、公司在各輪融資中的業(yè)務(wù)要點會有哪些不同?
8、只會花錢的HR是很難獲得老板信任的,高階HR會給老板明確地分析出花錢和掙錢的關(guān)系,我管這個叫做:把人力資源工作從成本表做向利潤表,你想不成功都難。
9、最后,也是最重要的一點,那就是高階HR的必殺技:向上管理。這是一個很大的概念,如果展開來說,就又是一篇幾萬字的文章了。在這里只做最基本的解釋,那就是要隨時深刻理解老板的決策處境,并了解公司核心高管之間的博弈關(guān)系。比如老板所面臨的投資人的想法,市場競爭態(tài)勢怎樣,公司下一輪估值的重點是什么,老板創(chuàng)業(yè)的核心訴求是什么,生活環(huán)境如何,格局如何,公司的財務(wù)狀況,等等。了解了這些,你才能知道老板的決策語境,他所關(guān)注的都是那些重點問題,那么你的人力資源部門應(yīng)該如何呼應(yīng)這些需求,各項工作的輕重緩急才會更加有針對性,你也才會知道該如何影響老板,并進而把人力資源工作真正地和公司戰(zhàn)略結(jié)合起來,達成價值的最大化。
以上就是對于HR的業(yè)務(wù)測試,如果你能對大部分問題給出相對圓滿的答案,那么恭喜你,你必然已經(jīng)進階到HR牛人范疇了。
如果你讀下來暈暈乎乎,但覺得挺有意思,那么也要恭喜你,你具備了成長為60萬以上年薪HR所必備的好奇心。好奇心是一切進階的起點,循著這個路徑,在工作中逐步積累,并對這些問題保持關(guān)切,尋找答案,你一定可以達成你的職業(yè)目標。
四、懂業(yè)務(wù)和不懂業(yè)務(wù)的HR在決策和操作上有什么不同?
案例分享
這里切換到HR比較熟悉的語境,我們來從幾大模塊的維度來分析本位HR和業(yè)務(wù)型HR在不同場景下的不同決策和操作行為,解析一下懂業(yè)務(wù)對于HR工作的指導(dǎo)意義在哪里。
先來做一個名詞解釋:本位HR。事先說明,本位HR是一個自創(chuàng)的概念,是相對于業(yè)務(wù)型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時,比較傾向于就事論事,決策時從HR出發(fā),執(zhí)行到HR為止,不過多關(guān)注企業(yè)的各項經(jīng)營,各項數(shù)據(jù),各種趨勢,愿意從純HR的理論體系來解決所遇到的各種有關(guān)人的問題。好吧,我承認這個定義有點虛,那么我們就通過下面的案例來具體說明一下本位HR和業(yè)務(wù)型HR的區(qū)別。需要指出的是,在我所遇到的上千個案例中,本位HR年薪鮮有突破60萬的,大部分人會卡在40萬以下,而且在可預(yù)期的未來,也基本沒有大幅上升的可能。
1、組織架構(gòu)
案例:某B輪公司幾個月前完成融資,開始進行多城市發(fā)展,業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜,原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙,基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營、市場、商務(wù)、人力、財務(wù)、行政等職能來劃分,老板找到HRD,動議調(diào)整公司組織架構(gòu),要求給出方案。
本位HR:會先問一下CEO的想法,了解他想怎么調(diào)整,分成幾個部門,幾條業(yè)務(wù)線,每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置,對于人老板有什么調(diào)整的想法。(在第一次溝通時,老板通常給出的是一個大致的框架,很多背后的意圖可能不會說的太直白。)然后按照老板的思路,畫出初步的組織框架圖,給出調(diào)整路線圖,然后上會討論通過,照章執(zhí)行。負責一點的HRD會和各部門負責人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況,然后再結(jié)合老板的想法,寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。再負責一點的會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點,并對人員情況進行分析,羅列一下大致的數(shù)據(jù),以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。本位的HR一般也就止于此了,純執(zhí)行的角色是比較明確的。
業(yè)務(wù)型HR:我們來看看業(yè)務(wù)型HR在接到這個任務(wù)后,都會進行哪些思考吧。公司為什么要進行這次調(diào)整?老板為什么要在這個時點提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)育到什么階段了?過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題?在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題?老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實施步驟都有哪些?重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團隊造成哪些沖擊?利益格局上會有哪些變化?公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?能力框架和經(jīng)驗框架是否合理?如果進行人員快速盤點,切入點和可選的行動方案都有哪些?整個組織架構(gòu)調(diào)整方案的運作路徑應(yīng)該是怎樣的?如此這般,我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問題。
點評:相信大家都可以看出,一個是知其然,一個是知其所以然,其中的區(qū)別不言而喻。在這兩種思路下,做出的方案肯定不同,邏輯的嚴謹,論據(jù)的充分,接地氣的程度,對于公司的價值更是有所區(qū)別。第一個HRD的市場價值很難超過25萬,第二個HRD的市場價值,根據(jù)其對于上述問題解決的程度,至少是35萬起。
2、招聘
案例:某200人移動互聯(lián)網(wǎng)公司要招聘前端Leader,招聘經(jīng)理前去技術(shù)總監(jiān)處對接該職位。
本位HR:
HR:需要幾個?
總監(jiān):1個
HR:向誰匯報?
總監(jiān):我
HR:現(xiàn)有前端幾個?
總監(jiān):3個
HR:給多少錢?
總監(jiān):不超過20K
HR:有什么要求?
總監(jiān):二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景,統(tǒng)招本科,3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗,有帶過團隊。
HR:好的
HR覺得沒問題了,我想說,你有超過8成的幾率根本招不到。
業(yè)務(wù)型HR:他可能會問這些問題。前端開發(fā)量目前有多大?這個Leader來了之后你希望他主要解決什么問題?是各項開發(fā)進度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?JS和H5有什么側(cè)重嗎?該職位在你團隊中的上升路徑是怎樣的?為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?20K的薪資和職位需求和市場行情明顯不符,我們是把薪資調(diào)高一點?還是把需求更接地氣一點?做前端的學歷通常不高,統(tǒng)招本科這條是否可以放寬?現(xiàn)有的3個前端在工作中是怎么劃分的?瓶頸和短板分別在哪里?目前市場上前端的分布是怎樣的?哪家公司的前端性價比比較好?等等。
點評:前一個HR市場價值超不過15萬,這還是因為互聯(lián)網(wǎng)市場的水漲船高造成的,如果不是好HR奇缺,我個人認為不應(yīng)該超過10萬。后一種HR即使是招聘單模塊,也應(yīng)該是20萬起,稍微拓展一點,可以從HRBP入手,逐漸接觸更多模塊,突破30萬指日可待。
3、薪酬(這里所講的薪酬可不是Payroll)
案例:C輪公司人員超過300,之前只有一個非常粗線條的薪酬框架,而且在進人過程中因為招聘需要,做了不少的個案處理,使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢,一個是要對之前員工的薪酬進行調(diào)整,對標市場,另一個是要大規(guī)模擴張,再像原來那樣對于每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢,所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系,配合職級職等。老板找到HRD。
本位HR:先問問老板對于公司人力成本的大數(shù),再梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況,再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告,找出各類職位的30分位,50分位,75分位等。確立公司的職級職等,帶寬級差,對標市場,和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng),該漲的漲,該不動的不動,該降的降。在對新人的引進中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。
業(yè)務(wù)型HR:在C輪之下,公司進行薪酬體系調(diào)整,是對全體員工形成激勵,提升全員效率的很好時機。首先這項工作的立意完全可以上升到戰(zhàn)略層面。發(fā)展中公司因為快速奔跑,經(jīng)常高速換擋,所以在管理上,人員上通常都會有不少欠賬。借此機會,可以進行一次深入的人員能力和績效盤點,相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。在職級職等和薪酬梳理過程中,充分樹立健康的績效文化,獎優(yōu)罰劣,并可以清除不合適的人員,補充新生力量,完成一次良性的人員汰換。對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估,在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置,該多花錢的多花錢,該少投入的少投入。在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù),不要進行機械的對標。你說你一家細分領(lǐng)域電商公司,那些糅合了上至BAT,下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義,完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考,你更該對標的是在你的細分競爭領(lǐng)域的各家公司的實際薪酬數(shù)據(jù),能否拿到,那就看你平時的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領(lǐng)域,你該進行怎樣的對標,采取何種薪酬策略,就非常考驗?zāi)銓τ诠粳F(xiàn)階段業(yè)務(wù)的理解了。錢要花到刀刃上,是運營采用75分位,還是研發(fā)采取跟隨策略,這些都是綜合判斷的結(jié)果,離不開你平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察,對于群體心態(tài)的把握,對于博弈關(guān)系的平衡。沒有點高情商和高智商,你要么成為替罪羊,要么各種唯唯諾諾。另外,薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能,如果互換,是怎樣的數(shù)學模型?公司有沒有C輪部分變現(xiàn)的考慮。(有一些公司是會在融資過程中就進行部分期權(quán)變現(xiàn)的)等等等等。
點評:薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項繁復(fù)的系統(tǒng)工程,中間要考慮的因素千頭萬緒,而且充滿了變化和風險,一個HR如果沒有對于業(yè)務(wù)清晰透徹的理解,沒有對于人性的深刻把握,是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個25萬,而后一種,恐怕就要50萬起了。
4、績效、組織發(fā)展和培訓
其實這三個模塊每一個都可以展開探討,但前面寫的已經(jīng)很多了,再展開的話,恐怕再有一萬字也打不住。所以就偷點懶,把這三個揉在一起寫。
本位HR:HR專業(yè)對于這三個模塊其實都有現(xiàn)成的模板和表格,HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門填寫各種培訓需求也好,能力素質(zhì)框架也好,考核指標和數(shù)據(jù)也好,然后回來按照HR的語言一攢就好。具體落實的怎樣,落實的效果如何,中間有什么問題,HR也可以不管前因后果,就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時調(diào)整就行了。
業(yè)務(wù)型HR:說到底,這三個模塊解決的是公司用什么樣的人,怎么把人用好,怎么提升個體和組織效率,以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問題。對于以人為核心生產(chǎn)力來源的互聯(lián)網(wǎng)公司來說,這些問題的重要性怎么強調(diào)都不為過。那么要切實解決這些問題,HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢?公司要用什么樣的人,和業(yè)務(wù)密切相關(guān),你是2B的商業(yè)模式,2C的運營肯定不大好用,你是O2O的模式,電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。你不懂業(yè)務(wù),那你怎么判斷某個職位的能力素質(zhì)模型是否合理?公司要把人用好,你如果對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法理解,怎么可能知道是20%的復(fù)合增長率合適,還是50%合適呢?考核指標該如何定呢?你如果對某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握,你又如何得知該在什么時點上給一個軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓課程才是行之有效的呢?
點評:等等這些,本位的HR都很難給出切合公司實際的答案。業(yè)務(wù)Sense是這些模塊中最重要的思考原點。你對業(yè)務(wù)的理解加深一分,方案的可操作性和適用性就提高一分,對于公司的價值貢獻就大一分,你在市場中也就更值錢
5、HR怎么才能懂業(yè)務(wù)?
這個問題有無數(shù)的人都探討過了的。無非就是多和業(yè)務(wù)部門溝通啦,多參加業(yè)務(wù)會議啦,多從業(yè)務(wù)的角度來思考人力資源啦,等等。這些無疑都是正確的路徑,但不知道有多少HR朋友在這樣身體力行之后,發(fā)現(xiàn)效果并不明顯的。我周圍反正有很多這樣的例子。在這里我只想說一點,那就是你對于業(yè)務(wù)的好奇心。這是你開始了解業(yè)務(wù)的最初出發(fā)點,也是你持續(xù)學習業(yè)務(wù)的最大的動力。沒有好奇心,你就不可能提出問題,你也不可能對不懂的東西窮追不舍,那么即使你看了聽了再多的業(yè)務(wù)知識,它們不可能在你心中產(chǎn)品共鳴。所以,對于有志于獲得更高成就的HR朋友們,找到并保持你們對于業(yè)務(wù)的好奇心無疑是最好的進階路徑。
不忘初心,方得始終。
這里的初心,在我理解,就是好奇心。