新力達（化名）是東北一家事保健品生產(chǎn)的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的業(yè)務(wù)人員績效考核方案。若據(jù)此考核，新力達能夠得到一個理想的結(jié)果嗎？

    區(qū)域經(jīng)理薪資及績效考核標(biāo)準(zhǔn)

    1.底薪x元／月（全勤情況下發(fā)放）。

    2.業(yè)務(wù)提成按實際銷售回款額提2％，新開發(fā)的客戶前6個月內(nèi)提4％，業(yè)務(wù)提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。

    月銷售額不得低于標(biāo)準(zhǔn)銷售額，低于標(biāo)準(zhǔn)的50％無提成，底薪減半，低于標(biāo)準(zhǔn)但高于標(biāo)準(zhǔn)的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標(biāo)準(zhǔn)銷售額的比例發(fā)放。具體地區(qū)及標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）特類地區(qū)（京、滬、粵、江、浙、閩、魯）月銷售回款額不得低于20萬元。低于10萬元無提成，底薪減半，10萬～20萬元，提成及底薪按銷售回款額占20萬元的比例發(fā)放。

   （2）重點地區(qū)（遼、豫、津）月銷售回款額不得低于1 5萬元。低于6萬元無提成，底薪減半，6萬～1 5萬元，提成及底薪按銷售回款額占15萬元的比例發(fā)放。

   （3）次重點地區(qū)（鄂、冀、黑）月銷售回款額不得低于10萬元，低于5萬元無提成，底薪減半，5萬～10萬元，提成及底薪按銷售回款額占10萬元的比例發(fā)放。

   （4）一般地區(qū)（川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等）月銷售回款額不得低于7萬元，低于3.5萬元無提成，底薪減半，3.5萬～7萬元，提成及底薪按銷售回款額占7萬元的比例發(fā)放。

    出差食宿及市內(nèi)交通補貼50元／天，報銷長途車船票（500公里以上可坐硬臥），通訊費200元／月。

    年終如本地區(qū)完成年度目標(biāo)，扣發(fā)部分予以補發(fā)。

    大區(qū)經(jīng)理及大區(qū)總監(jiān)薪資及績效考核標(biāo)準(zhǔn)

    1.月薪x元／月（全勤情況下發(fā)放）。

    2.業(yè)務(wù)提成按實際銷售回款額提O.5％，新開發(fā)的客戶前6個月內(nèi)提1％，高檔型號提1.5％。業(yè)務(wù)提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。

    3.出差食宿及市內(nèi)交通補貼100元／天，報銷長途車船票（500公里以上可坐硬臥），通訊費400元／月。

    4.月銷售回款額人均不得低于標(biāo)準(zhǔn)，人均低于標(biāo)準(zhǔn)的50％無提成，底薪減半，人均低于標(biāo)準(zhǔn)但高于標(biāo)準(zhǔn)的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標(biāo)準(zhǔn)銷售額的比例發(fā)放。

    其他規(guī)定

    1.特價及促銷品按70％計算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計算。

    2.為其他業(yè)務(wù)區(qū)介紹客戶，必須經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)可并經(jīng)公司書面批準(zhǔn)，報財務(wù)部門備案�？瑟剟羁蛻羰状位乜铑~的2％給提供信息者。

    3.無論因何種原因，工作不到半年而離職的業(yè)務(wù)人員，不參加年終綜合考核。

    公司保留對本辦法的最終解釋權(quán)。

    案例研討

    四大隱患亟需注意（包敦安 肖楠）

    該方案易導(dǎo)致以下四大后果。

    指標(biāo)操縱行為

    一、指標(biāo)操縱行為產(chǎn)生原因

    該公司無論對大區(qū)經(jīng)理還是對區(qū)域經(jīng)理的考核指標(biāo)均是單一的銷售回款額，這種做法會產(chǎn)生典型的指標(biāo)操縱行為，其表現(xiàn)主要有三種形式當(dāng)本月的銷售任務(wù)距離得到相應(yīng)的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補不了，但是通過諸如對經(jīng)銷商放額外的政策、欺騙經(jīng)銷商下個月產(chǎn)品要漲價等手段迫使經(jīng)銷商本月回款提貨，當(dāng)本月的銷售任務(wù)的完成率已經(jīng)很高，繼續(xù)實現(xiàn)銷售回款額對提成沒有幫助的時候（大部分公司設(shè)立上限以使當(dāng)銷售人員達到上限后提成比例不再上升），銷售人員會通過諸如下個月回款的政策比本月高、下月產(chǎn)品要降價等措施以使經(jīng)銷商在下個月回款，當(dāng)本月的任務(wù)完成比較低，無論如何努力也拿不到提成的時候，銷售人員就會采取諸如上述的方法阻止經(jīng)銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個月份。

    操縱指標(biāo)的危害是巨大的，當(dāng)銷售人員采取放政策的手段實現(xiàn)回款時（銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策），由于政策的彈性是零，會造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個點的政策實現(xiàn)200萬元回款或銷售額，下個月，即使按照正常的銷售速度而實現(xiàn)的200萬元，客戶也會向你索要這兩個點的政策。如果想實現(xiàn)更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導(dǎo)致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當(dāng)超出范圍時，銷售人員為了完成任務(wù)，而不得不放“空政策”，從而導(dǎo)致政策兌現(xiàn)不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機，而且利潤不斷下降，同時，指標(biāo)操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動的連續(xù)性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業(yè)生產(chǎn)是連續(xù)性的，忽高忽低地完成銷售任務(wù)卻使得生產(chǎn)也是斷斷續(xù)續(xù)的，從而帶來生產(chǎn)成本的提高，另一方面，這種操縱指標(biāo)的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷商形成了“回款月度最后一天論”的結(jié)論。

    二、解決方法

    由單一的考核指標(biāo)改變成考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)體系除了包括以回款銷售額為代表的財務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)該包括下列過程指標(biāo)造勢產(chǎn)品考核指標(biāo)、訂單準(zhǔn)確率指標(biāo)、經(jīng)營直銷員考核指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)達標(biāo)考核指標(biāo)、市場份額考核指標(biāo)以及區(qū)域均衡考核指標(biāo)。弱化財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，增加過程指標(biāo)的權(quán)重，使得銷售人員將主要精力放在基礎(chǔ)工作方面，從而使得指標(biāo)操縱的成本過高，使指標(biāo)操縱變成一件不值得做的事情。

    執(zhí)行力低下

    執(zhí)行力不高的原因在于考核的時間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對銷售人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，此種做法將導(dǎo)致本來應(yīng)該實現(xiàn)的銷售回款卻實現(xiàn)不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養(yǎng)起來的。在對銷售人員按照月度進行考核的時候，在月度的第一天，銷售人員會感覺今天離月底還有30天，時間還長著，到了第二天，感覺同樣如此；直至最后幾天才開始緊張起來。離開平時基礎(chǔ)工作的積累，是不可能有完美的結(jié)果的。

    因此，我們建議在對銷售人員建立了一套嚴(yán)格的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，將每項月度指標(biāo)分解至周、分解到每天甚至分解至每個小時（國外已經(jīng)有公司將對員工的考核細化至小時，但前提是企業(yè)的信息化水平較高）。目前我們很有必要將考核指標(biāo)細化至天，按照每天的完成情況作為計酬的標(biāo)準(zhǔn)。舉例說明假如一個銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計酬80元。月底將每日的應(yīng)得薪酬加總即為其月度應(yīng)得工資。同時，我們也設(shè)置上限，當(dāng)達到該上限時，完成再高也沒有作用。通過這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無濟于事的，因此，其會將主要精力放在每天的基礎(chǔ)工作方面。
    不利于留住人才
    從薪酬體系方面進行分析，該公司實行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計提相應(yīng)的提成，同時，將提成的一部分放在年底發(fā)放，以對銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設(shè)計在對銷售人員起到約束作用的同時，更應(yīng)該起到對員工的長期激勵和激勵優(yōu)秀員工留駐企業(yè)的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設(shè)計如下第一，將年終提成動態(tài)化，即年終提成的比例要根據(jù)連續(xù)幾年的完成情況而定。假如，現(xiàn)在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發(fā)放，而下一年發(fā)放時，根據(jù)這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據(jù)實際完成的比例情況將原定的15％下調(diào)至10％。通過這種做法，使得銷售人員都關(guān)注公司的長期發(fā)展，不會做出短期對自己有利而長期對公司有害的事情。 第二，對于連續(xù)幾年表現(xiàn)比較優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理實行股票激勵制度。關(guān)于此方面討論較多，在此就不做具體分析。

    易產(chǎn)生虛假費用

    剛性的費用報銷制度往往使得業(yè)務(wù)人員將業(yè)務(wù)費作為自己的一項重要的收入來源，通過加強財務(wù)部門的力量對發(fā)票的真假進行鑒別是一件勞民傷財?shù)氖虑椤Ｎ覀兛梢栽O(shè)計一套方案使業(yè)務(wù)費也起到相應(yīng)的激勵作用：將業(yè)務(wù)費的報銷直接跟月度指標(biāo)的完成率進行掛鉤，任務(wù)完成率高，所應(yīng)得到的業(yè)務(wù)費就高，而完成率低，所應(yīng)報銷的業(yè)務(wù)費相應(yīng)也要低。

    關(guān)鍵是指標(biāo)的導(dǎo)向性（朱勇剛）

    首先我們要澄清的是績效考核的出發(fā)點，即考核的指導(dǎo)思想。“辦法”中顯示，“業(yè)務(wù)人員提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核以后再發(fā)”。不客氣地說，這種一年一度的考核辦法，其績效觀還停留在計劃經(jīng)濟時代。它只在年底對被考核者的年度工作情況進行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎金或者補發(fā)既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒有對業(yè)務(wù)活動進行事前的正確引導(dǎo)，也很難實現(xiàn)事中的有效激勵和錯誤規(guī)避，甚至也直接導(dǎo)致事后考評的形式主義。因此，從整體的指導(dǎo)思想來看，該辦法沒有真正起到績效杠桿應(yīng)有的管理工具的作用。

    由于“辦法”秉承了傳統(tǒng)的績效觀，若長此以往，則易導(dǎo)致下列后果一是業(yè)務(wù)人員“廝守”著一如既往的績效導(dǎo)向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復(fù)一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時提升，業(yè)務(wù)效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過于單一，邊際效果必呈遞減態(tài)勢，三是勞資雙方容易形成赤裸裸的金錢交易 關(guān)系，業(yè)務(wù)人員對公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業(yè)務(wù)人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現(xiàn)象。

    對業(yè)務(wù)人員的績效考核應(yīng)該達到兩種目的：一是激勵和促進績效發(fā)展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經(jīng)理或銷售主管來負責(zé)達成，二是為人事決策提供依據(jù)，比如招聘培訓(xùn)、薪酬獎金、晉升轉(zhuǎn)崗、結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來付諸實現(xiàn)。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來建立績效考核體系：年度銷售目標(biāo)按階段和區(qū)域進行分解――根據(jù)子目標(biāo)制定相應(yīng)銷售計劃，由各期計劃確定考核指標(biāo)，記錄績效并實施定期考核，反饋考核結(jié)果和績效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標(biāo)。這是一個完整的績效循環(huán)，績效周期視銷售實際情況而定，可長可短。

    其次，考核指標(biāo)太多。由該公司《綜合考評標(biāo)準(zhǔn)表》可以看出，決定業(yè)務(wù)人員績效考核結(jié)果的指標(biāo)一共達到了8項之多！當(dāng)然，從多個側(cè)面促使業(yè)務(wù)人員順利完成銷售目標(biāo)，這種出發(fā)點也是對的，但決不要忽視對“度”的把握！考核的時候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因為業(yè)務(wù)人員的注意力是有限的，對各績效指標(biāo)的關(guān)注程度必是此消彼長、此起彼伏的關(guān)系。

    因此，該公司要特別注意的是對于團隊內(nèi)共同的關(guān)鍵考核指標(biāo)（屬導(dǎo)向性指標(biāo)，旨在引導(dǎo)和促進銷售任務(wù)的達成），以四項為宜，五項為限，若考核項目過多，被考核者將感到無所適從，考核就失去了導(dǎo)向的作用。同時，可以設(shè)立個人考核指標(biāo)（屬區(qū)別性指標(biāo)，目的是針對性地彌補各被考核者工作技能上的短板），該指標(biāo)以一項為宜。另外，每次考核的結(jié)果，一定要及時地和被考核者的當(dāng)期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導(dǎo)和激勵團隊成員，步調(diào)一致地朝著銷售團隊各階段目標(biāo)邁進，而該方案中一年兌現(xiàn)一次的做法，則遠遠激不起業(yè)務(wù)人員持續(xù)高昂的斗志。

    再次，考核體系的實際操作性不強。要保證操作性和可行性，有三點不可忽略：一是堅定的考核方向，即我們到底要考核的是業(yè)務(wù)人員的態(tài)度、能力，還是績效表現(xiàn)？該方案在這個問題上游移不定，一會兒考核終端維護（績效表現(xiàn)），一會兒考核出勤率（態(tài)度），一會兒又考核綜合素質(zhì)（能力），這無法將團隊內(nèi)部價值觀有效地統(tǒng)一和整合到一起，不能形成以績效表現(xiàn)為導(dǎo)向的核心價值觀。在這種體系支配下，業(yè)務(wù)人員必將迎合失去方向的考核體系，以實現(xiàn)其績效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標(biāo)無法實現(xiàn)，自然是公司自己釀就的苦果了。

    二是指標(biāo)的量化。眾所周知，沒有很好量化的軟性指標(biāo)不但形同虛設(shè)，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機會�！毒C合考核標(biāo)準(zhǔn)表》里“客戶服務(wù)”和“綜合素質(zhì)測評”這兩項指標(biāo)就屬此類�？己诵枰�的是公平客觀，堅決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來得實在。我的建議是把“客戶服務(wù)”的績效標(biāo)準(zhǔn)分解成有可見性的幾個方面，通過事先的雙向溝通與被考核者確定下來，對于績效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個例行的判斷而已，把“出勤管理”納入?yún)^(qū)域經(jīng)理行政管理的內(nèi)容，按照紀(jì)律對違規(guī)行為進行約束�！熬C合素質(zhì)”一項，要么放棄，要么根據(jù)不同業(yè)務(wù)人員的不同素質(zhì)表現(xiàn)，分時期分別列入相應(yīng)的個人考核指標(biāo)中，作為短板來加以彌補。

    三是關(guān)于考評人�！毒C合考核標(biāo)準(zhǔn)表》中，共有四項指標(biāo)的考評人都有兩個或三個，這樣的安排有欠妥當(dāng)。試想，給被考評人安排工作內(nèi)容的是誰？平常最了解被考評人工作情況的是誰，對被考評人進行授權(quán)、指導(dǎo)和聽取匯報最多的又是誰？當(dāng)然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評人，自然是責(zé)無旁貸，也是當(dāng)仁不讓的。至于其他相關(guān)部門或相關(guān)崗位的人員，應(yīng)該組成考評小組，其任務(wù)是收集和處理考評信息，而絕不可有“客串”考評人的“非分”之想！

    當(dāng)然，還有其他一些問題，比如基層業(yè)務(wù)人員和銷售管理人員的考評指標(biāo)不同，考評表應(yīng)區(qū)分開來，還有“資源占用率”的前兩個指標(biāo)只會導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。

    建立可持續(xù)的企業(yè)激勵體系（高強）

    本案例對薪酬的劃分、對考核指標(biāo)的設(shè)計相對比較全面，具有較強的可操作性，對人員具有較強的導(dǎo)向作用。但從另一方面來說，本套薪酬考核方法又存在一些問題考核與薪酬脫節(jié)、考核安排比較混亂，激勵不均衡等。企業(yè)導(dǎo)向的偏差，會導(dǎo)致人員發(fā)展的偏差。估計本方案的問題會在實施過程中逐步暴露出來，從而影響企業(yè)今后發(fā)展。

    考核與薪酬的脫節(jié)

    本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節(jié)。人員薪酬在月底發(fā)放，以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)的綜合考核沒有在人員的月度薪酬中體現(xiàn)，案例中出現(xiàn)的字眼是綜合考核在年底實行。如果事實就是這樣的話，就非常容易出現(xiàn)兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵弱化。如果月度考核只有銷售額，業(yè)績出英雄，人員容易為了實現(xiàn)銷售額而采取低價銷售、過量壓貨等影響企業(yè)長期發(fā)展的行為。雖然企業(yè)采用了資源占有率等指標(biāo)進行防范，但是對人員的當(dāng)期行為沒有約束性，人員容易產(chǎn)生撈一把就走的心態(tài)，造成的問題也會隱藏很長時間，屆時會讓企業(yè)非常被動。同時，激勵要求做到及時性，過長的考核周期對人員的激勵導(dǎo)向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時體現(xiàn)，不能在薪酬中反映出來，人員就會忽視綜合表現(xiàn)，短期行為更嚴(yán)重，尤其是在這個人才頻繁流動的時代，管理高流動性的業(yè)務(wù)人員，等到一年半載以后才看這個人的綜合表現(xiàn)，到時還不知這人會跑到什么地方去了。

    考核安排上存在混亂

    從考核指標(biāo)上我們可以看到，本方案的考核指標(biāo)比較全面，從業(yè)績、客戶、綜合表現(xiàn)方面都有所體現(xiàn)。但問題是指標(biāo)安排比較混亂，容易讓人無所適從。具體來看，有些考核指標(biāo)明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護、報表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務(wù)、綜合素質(zhì)測評等，兩者交織在一起，權(quán)重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標(biāo)，就需要企業(yè)對每個單項指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)進行加權(quán)平均，匯總成一個總的年度分?jǐn)?shù)，而案例中沒有體現(xiàn)這些。同時，年度考核方式也需要企業(yè)具有良好的管理基礎(chǔ)和管理臺賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個月的分?jǐn)?shù)來作為全年的評價指標(biāo)，出現(xiàn)以偏概全的問題。

    激勵指標(biāo)的不均衡性

    現(xiàn)有業(yè)務(wù)與未來的不均衡：從企業(yè)的發(fā)展角度來看，企業(yè)不僅要注重現(xiàn)有業(yè)務(wù)的開拓，更要重視未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本案例規(guī)定了新產(chǎn)品的提成比例，這從一方面激勵人員開發(fā)新業(yè)務(wù)，但這個決定權(quán)取決于業(yè)務(wù)人員自身的動力。眾所周知，新客戶的開發(fā)難度要遠遠大于老客戶，對人員來說，如果新業(yè)務(wù)開發(fā)容易，人員就有動力，如果開發(fā)難度過大，業(yè)務(wù)人員容易望而卻步。開發(fā)新業(yè)務(wù)，不能光靠人員的自覺性，還要靠企業(yè)的推力，但在企業(yè)的考核指標(biāo)中沒有體現(xiàn)，這樣的結(jié)果很可能導(dǎo)致企業(yè)的市場開發(fā)不足。

    一、不同區(qū)域的不均衡該案例對區(qū)域經(jīng)理的補貼規(guī)定是統(tǒng)一的，這樣比較好計算，但這樣會存在很大的弊端。眾所周知，不同區(qū)域的消費水平不一樣，開發(fā)難度、開發(fā)成本也不一樣，在一個區(qū)域，補貼會有余，而在另一個區(qū)域，補貼會遠遠不足，相同的補貼會造成人員對區(qū)域的爭奪，人們都會向往業(yè)務(wù)容易開發(fā)，而且消費水平相對較可以接受的好區(qū)域。

    二、過程與結(jié)果的不均衡注量結(jié)果，同時也注重過程，是本套激勵方案的一大優(yōu)點，但我們同時看到，這里面的各個指標(biāo)之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費用，同時又對人員的拜訪時間做出明確的界定，而人員的拜訪無疑會增大銷售費用。這樣容易會造成業(yè)務(wù)人員走形式，寧可在外面呆著，也不會尋找拜訪客戶而產(chǎn)生費用。

    三、重點與非重點的不均衡作為業(yè)務(wù)人員來說，完成業(yè)績是重點性的工作，由此來看，體現(xiàn)本指標(biāo)的資源占有率相對權(quán)重較低。而有些指標(biāo)相對權(quán)重較高。當(dāng)然，企業(yè)的各個指標(biāo)要體現(xiàn)的價值導(dǎo)向，企業(yè)看重什么，就應(yīng)該加強此權(quán)重。

    優(yōu)化措施

    1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現(xiàn)及時激勵的原則，把綜合考核的時間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現(xiàn)。

    2.把業(yè)績考核和綜合表現(xiàn)分開考核，業(yè)績指標(biāo)可以月度考核，而難衡量的指標(biāo)可以季度考核。在具體設(shè)計上，可以對月度考核的總分進行匯總加權(quán)，再同時加上季度考核的權(quán)重，形成人員的總分。這樣指標(biāo)就不會混亂。當(dāng)然，在薪酬設(shè)計上，需要相應(yīng)調(diào)整，如人員的考核可以月度考核，季度兌現(xiàn)，這樣就會防止人員重視短期利益，而忽視客戶服務(wù)等綜合指標(biāo)。

    3.內(nèi)容設(shè)計要均衡：對企業(yè)的各個指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計，對各個指標(biāo)的解釋要明確合理，避免各個指標(biāo)之間相互撞車。在考核指標(biāo)中可以體現(xiàn)客戶開發(fā)指標(biāo)，對不同人員的各類補貼要按照不同區(qū)域進行分類設(shè)計。

    4.標(biāo)準(zhǔn)格式要清晰，要形成人員一致的理解。如對文中出現(xiàn)的月薪／底薪要統(tǒng)一，對銷售費用的解釋要明確（包含哪些費用）、大區(qū)經(jīng)理的月銷售額人員標(biāo)準(zhǔn)要有明確的解釋等。