績效管理是目前中國企業(yè)競相學習和推廣的一種企業(yè)管理工具，作為一種先進的管理理念和管理方法，不可否認，績效管理對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升組織和個人績效水平、激發(fā)員工工作積極性起到了非常重要的作用。然而，由于很多企業(yè)的管理者對績效管理的認識和了解并不深刻，因此，在推廣應(yīng)用的過程中出現(xiàn)了很多的問題，不但沒有起到激勵員工、提升組織績效的目的，反而造成了企業(yè)與員工的情緒對立，或者形成了企業(yè)內(nèi)個人績效至上，損害了團隊協(xié)作。本文就是要探討績效管理中個人和團隊的績效激勵問題，希望能對各企業(yè)推廣績效管理有所裨益。

    績效管理是建立在目標管理的基礎(chǔ)上的，由于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行了層層分解，企業(yè)內(nèi)的各個部門和員工都承擔著組織目標的一部分。因此，從理論上講，企業(yè)內(nèi)各個部門、各個員工只要完成了自己的工作目標，確保自己的個人績效最優(yōu)，最后就一定會實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實踐中很多時候卻并不是這樣，員工個人績效的最優(yōu)并不一定是組織績效的最優(yōu)，因此，員工在工作中不能只專注于個人的工作目標和績效，更應(yīng)該關(guān)注團隊或組織的目標和績效，否則，就可能成了螞蟻搬家，如果每個螞蟻用力的方向不一致，最后的合力可能為零。

    還是舉個實際的例子吧，大家可能更容易理解。

    我在為某上市企業(yè)做咨詢之前，這個公司已經(jīng)建立了比較規(guī)范的目標管理體系和績效管理體系，企業(yè)每年都要通過上下溝通制定比較系統(tǒng)的年度目標和計劃，然后將目標進行層層分解，落實到企業(yè)各個部門和個人，并針對個人的目標計劃，提取了績效考核指標，制定了考核辦法，看起來績效管理還推行的不錯，然而，在執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)了問題。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，按實際情況和公司的制度規(guī)定，交貨期最少不得低于60天，否則，無法保證按期交貨，但營銷部門說了，這是一個非常重要的客戶，無論如何要接下這個訂單�？稍谟唵卧u估時，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，應(yīng)按制度規(guī)定接單；二是這個訂單要保證交貨期確實有很大的困難，如果生產(chǎn)部同意接單，到時候又不能按期交貨，績效考核時將扣生產(chǎn)部很多的分，同時，采購部原料采購時間也將縮短，如果不能按時采購，也面臨考核扣分。但如果不接這個訂單呢？流失了客戶是營銷部的事，完不成銷售計劃也是營銷部的事，與生產(chǎn)部和采購部無關(guān)，為了保證部門績效，生產(chǎn)部和采購部當然不愿意接這個訂單，幾個部門為此爭的是不可開交，最后還是總經(jīng)理意識到這個訂單對企業(yè)的重要性，在答應(yīng)了這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單（實際上生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單）。更為糟糕的是，類似的事情在企業(yè)內(nèi)經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了部門之間的配合，影響了員工之間的團結(jié)和協(xié)作。例如：營銷部完不成銷售計劃責怪生產(chǎn)部不能按時完成生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部不能完成生產(chǎn)計劃，責怪采購部不能按時采購原材料，采購部不能按時采購原材料責怪財務(wù)部不能按時支付貨款，財務(wù)部不能按時支付貨款責怪銷售部不能按時回收貨款，最后形成了一個執(zhí)行怪圈。

    以上這個例子，實際上就是績效管理中面臨的個人績效與組織績效的沖突，為了個人績效不顧組織績效，其實，這樣的例子在管理實踐中還有很多。因為我們知道，在企業(yè)的各項工作中，實際上絕大部分是需要部門之間、員工之間進行配合的，不管你的目標如何分解，是不可能完全將工作分成你是你的、我是我的，彼此沒有聯(lián)系。因此，雖然在目標管理和績效管理中，要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，每個員工都有自己的工作目標，但這絕不意味著就可以忽視團隊合作，也絕不能在工作中只顧自己不管他人。所以，我們在推行績效管理和績效激勵的時候，如何協(xié)調(diào)這個矛盾是非常重要的，千萬不能激勵了個人，損害了團隊�？冃Ъ�勵不是激勵的個人英雄主義，我們最關(guān)注的還是組織績效的最優(yōu)。

    如何協(xié)調(diào)這個矛盾呢？通過我的管理實踐和咨詢總結(jié)，提供以下建議供大家參考。

    1、進行團隊意識、團隊協(xié)作的培訓和灌輸。一定要讓員工認識到團隊協(xié)作的重要性，要明白組織績效大于部門績效，部門績效大于個人績效。如果二者有沖突，必須保證組織績效的最優(yōu)。

    2、優(yōu)化企業(yè)的績效管理制度。將企業(yè)整體的績效水平與部門績效、個人績效掛鉤，使大家共同關(guān)注組織績效的最優(yōu)。具體的做法就是實行企業(yè)高層的個人績效與企業(yè)績效百分之百掛鉤，企業(yè)中層的個人績效與企業(yè)績效百分之五十掛鉤，普通員工個人績效的強制分級比例與部門績效掛鉤的三掛鉤原則，即：企業(yè)高層的個人最終績效=企業(yè)績效×個人目標績效企業(yè)中層的個人最終績效=企業(yè)績效×個人目標績效×50%+個人目標績效×50%.個人績效的強制分級比例與部門績效水平掛鉤，就是績效水平好的部門個人績效屬于優(yōu)等的人數(shù)就多，反之亦然。

    這樣做的目的就是要企業(yè)的全體員工關(guān)注于做大企業(yè)的績效蛋糕，而不是僅僅把精力放在績效蛋糕的分配上。

    3、優(yōu)化企業(yè)的績效激勵制度。與績效管理制度相對應(yīng)，企業(yè)的績效激勵制度同樣要體現(xiàn)組織績效的重要性。就是將企業(yè)績效工資和績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效工資和績效獎金就多，反之亦然。這樣，就可能出現(xiàn)某個部門的某些員工工作可能很出色，但卻拿不到績效獎金，原因是他所在的部門績效很差，這樣看起來有些不公平，會影響到員工的個人積極性，但是，我認為任何制度都是有利有弊的，相對于企業(yè)或團隊，個人永遠是次要的。

    4、 可以考慮在企業(yè)內(nèi)建立一些追責機制。例如：采購部沒有按時采購回原材料，影響了生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃的完成，生產(chǎn)部可以向采購部追責，由采購部賠償生產(chǎn)部的績效扣分。但這需要建立比較規(guī)范的機制和追責流程。

    績效管理在推行的過程中，存在的問題還有很多，本文探討的只是其中的一個。所以，我認為績效管理也是一把雙刃劍，用好了，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提升組織績效，激發(fā)員工積極性會起到非常大的促進作用，但如果用的不好，可能會適得其反。因此，各個企業(yè)在推行績效管理之前，應(yīng)該對績效管理的相關(guān)知識進行深入的培訓和學習，如果憑借企業(yè)自身的能力難以實現(xiàn)，可以借助專家的指導，切不可盲目推行，到時卻畫蛇不成反添足，影響了企業(yè)的管理和運營效率。