隨著全球化經濟浪潮的洶涌發(fā)展，跨國公司在世界各國市場的擴大和深入，為了在世界經濟市場中贏得一席之地并發(fā)揮越來越重要的作用，我國企業(yè)與國際接軌已經成為一種迫切需要。而企業(yè)發(fā)展中一個核心的競爭因素是人才，因此很多企業(yè)都把人力資源管理放在關鍵的戰(zhàn)略位置�？冃Э己俗鳛槿肆�資源管理中提高企業(yè)和員工績效的重要工具，是員工晉升和培訓工作的重要依據(jù)。通過定期考核，可以使員工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效考核有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。隨著西方管理理論在中國的流行，作為一種定性考核方式——360度績效考核也逐漸在中國的不少企業(yè)中流行，有的企業(yè)取得了良好的成效，有的卻收效甚微，有的甚至適得其反——造成企業(yè)內部關系緊張，給公司管理帶來了不利的后果。這種管理方式的效果究竟如何，還有待時間的檢驗。

    一、 360度績效考核法的基本原理和產生背景

    360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內部的支持部門和供應部門的反饋（支持者）；來自公司內部和外部的客戶的反饋（服務對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源。

    任何績效考核方法的出現(xiàn)皆源于現(xiàn)實問題的需要，在360度考核方式出現(xiàn)以前，企業(yè)采用的主要考核方式是單源考察，即上級對下級單向的考察和評價。這種單向考察的方式雖然簡單易操作但也有其明顯的缺點：

    1.如會因為上司的個人好惡影響對下屬工作的判斷而有失公平；

    2.指標考核無法對職能部門（業(yè)績難量化）進行有效評價；

    3.不利于員工長期能力發(fā)展和價值觀念的塑造。

    與這種傳統(tǒng)的單向考評方式相比，360度績效考核反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加全面、客觀和可靠，特別是對反饋過程的重視，是對每個人的考評結果運用到照“鏡子”的作用和效果，并且提供了相互交流和學習的機會。360度考核方式：一、強調從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋，來自下屬的自下而上的反饋，來自平級同事的反饋，來自企業(yè)內部的支持部門和供應部門的反饋，來自公司內部和外部的客戶的反饋，以及來自本人的反饋。二、強調服務對象的評價權重最大，如服務對象的評價權重、上級的評價權重、供應者評價權重、同事評價權重、下級的評價權重。

    二、 360度績效考核在實踐操作中的優(yōu)勢

    績效考核的方法依據(jù)測評的標準大致可分為定量為主的方法和定性為主的方法。定量測評的方法包括目標管理法，標桿超越法，關鍵事件記錄法，平衡記分卡法，不良事故記錄法等。定性測評的方法主要有排序法，等級評定法以及360度考核法。早期資本主義大工業(yè)時代因為主要的業(yè)務是生產性居多，因此衡量員工的工作業(yè)績以定量測評為主，而隨著資本主義經濟的發(fā)展和消費文化的盛行，商業(yè)和服務業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中的非生產性職能部門增多，因此促使對員工的評價標準更加多元化，這也正是定性測評方式得以流行的原因。

    據(jù)最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統(tǒng)。這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等。全視角績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優(yōu)點：

    1.綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。這種被認為是對被考核人全方位的評估方式，即“360度績效評估制度”，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實施的。

    通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

    2.提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。因此，在考評中加入同事和下屬的意見顯得更合理。

    3.通過強調團隊和內部外部顧客，推動了全面質量管理�？蛻舻脑u價對從事服務業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。

    4.從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。

    5.從員工周圍的人那里獲取反饋信息，員工參與感強，可以增強員工的自我發(fā)展意識。

    三、360度績效考核方法存在的問題

    第一 、考核結果的客觀公正性問題

    雖然在進行360度績效考核時，除上述直接上級外，每一層面都由多名考核人匿名進行評分，計分時取其平均值。采用多名考核人，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準確公正的。

    1.人的評分會帶有情感因素。一方面，一些考核人考慮到各種利害關系及人際關系，會故意歪曲對被考核人的評價，另一方面，很多考核人認為自己既是考核者，又是被考核者，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”，尤其是當考核的結果跟被考核人的工資掛鉤時，涉及到個人利益，考核者更有這種傾向。

    2.考核人很可能懼怕權威，而給上級以較高的評分。同時這種考核方式還會導致另一個極端，就是考核評分值成為下級發(fā)泄內心不滿的工具。

    3.一些考核人由于自身素質與技能原因又缺少考評培訓，對被考核人的實際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的甚至與實際情況相反的判斷。

    4.考核人對人力資源部仍然不太信任，擔心自己的評價意見還是會被被考核人知曉，同時也擔心自己的評分是否受到了客觀公正的處理。

    第二、 360度績效考核成本過大。

    1.360度績效考核是否真正有效取決于所有參與考核者積極配合及精力的專注與時間的投入，但由于許多考核者本身對考核工作有抵觸心理，往往以“工作忙”為借口消極應對，出現(xiàn)了對考核工作投入不

    一、重視不一的現(xiàn)象，導致考核周期長效率低下，人力資源部精力投入很大但效果并不理想。

    2.由于員工普遍對考核工具缺乏了解，許多考核人并不主動學習和掌握考核方法，而是被動的接受人力資源部的考核安排，在具體的考核過程中，由于考核者考評技能低下產生大量的無效考評結果，導致人力資源部費時費力但整體效果不佳。

    3.從考核準備到考核結束，工作量大、員工涉及面廣、周期長，動用企業(yè)資源很多，但由于受到考核周期影響，往往上一期剛考核結束接著又要開始進行下一輪的考核準備，員工情緒大受影響，疲于應對考核，人力資源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。

    第三、 考核流于形式，難見實際效果。

    中國文化中的中庸思想影響深遠，老好人意識嚴重，每次人人都差不離，最后就成了走形式。360度績效考核成敗的關鍵，是如何進行可操作性的績效管理。但往往是企業(yè)人力資源部觀念很新、積極性很高，希望通過360度績效考核使員工的整體工作績效提高，但由于企業(yè)本身的種種問題，大大影響了其推行效果。

    第四、 績效考核代替日常管理（過分依賴）。

    員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導和監(jiān)督。然后到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最后考核時只好手下留情，分數(shù)馬虎打一下過得去了事。

    四、關于360度績效考核的思考和建議

    綜合以上關于360度績效考核方式理論和實踐操作的探討，可以看出，360度測評方案作為一項從西方引進的人力資源管理的新技術，雖然具有很多優(yōu)點，但若使用不當，也會造成負面影響和不必要的浪費，要克服以上所列問題，需具備以下條件才能使360度考核能夠得以順利推行并取得較好的效果。

    第一、要獲得高層領導的支持。360度績效考核涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實施360度考核只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。

    第二、通過培訓提升全員考評技能，消除考核中的人為因素。

    第三、根據(jù)先易后難程度逐步推廣360度考核。每家企業(yè)員工及干部的素質是不一樣的，但對360度考核一步到位往往效果適得其反。筆者主張根據(jù)先易后難程度逐步推廣。首先從中高層推行360度考核，待逐步被中高層接受并不斷完善后再在員工中推行。

    第四、建立企業(yè)內部的業(yè)績考核價值觀。使每位員工了解企業(yè)對員工的考核價值觀，了解企業(yè)對員工的短期、中期、長期工作績效的期盼，從而不斷根據(jù)企業(yè)整體團隊的共同目標規(guī)范自身，這樣才能使360度績效考核法在企業(yè)的人力資源管理中更加規(guī)范，同時對企業(yè)總體目標的實現(xiàn)發(fā)揮更加有效的作用。