一、值得警戒的"表格依附癥"

    在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)特別的時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì)涌現(xiàn)一種奇異的現(xiàn)象，全部公司的人都在忙著填寫(xiě)表格，都在念叨考核的事情，表面看起來(lái)，大家干得熱氣騰騰，充斥豪情，但當(dāng)這個(gè)時(shí)間過(guò)去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，多少乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)懷與績(jī)效有關(guān)的事情，績(jī)效管理的各種文件也被束之高閣。

    在許多直線管理者的眼中，填寫(xiě)人力資源部組織制定的績(jī)效管理軌制后面的那些表格就是績(jī)效管理的全部，他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績(jī)效管理的核心——如何與員工保持高效的績(jī)效溝通，績(jī)效管理如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)策略目標(biāo)的對(duì)接，這些根本和中心的問(wèn)題，則很少在他們的斟酌范疇之內(nèi)。

    筆者把這種景象叫做"表格依賴(lài)癥".在績(jī)效管理中，管理者通常會(huì)把填寫(xiě)各種與考核有關(guān)的表格看成是績(jī)效管理的全體，比方填寫(xiě)癥結(jié)績(jī)效指標(biāo)管理卡、事跡檔案管理卡、業(yè)績(jī)反饋卡、績(jī)效改良打算表等等，當(dāng)管理者被請(qǐng)求填這些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為企業(yè)開(kāi)端做績(jī)效管理了，就開(kāi)始繁忙起來(lái)，當(dāng)表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就以為風(fēng)頭從前了，可以臨時(shí)不做績(jī)效管理了，只有做好本人的手頭工作，實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)交代的義務(wù)就能夠了。于是，在績(jī)效管理工作中，管理者對(duì)表格構(gòu)成了依賴(lài)，成為典范的"表格依賴(lài)癥".這種現(xiàn)象已經(jīng)比擬廣泛，而且短期內(nèi)很難得到本質(zhì)性的改良，值得警惕！

    二、績(jī)效管理淪為"典禮化"的填表表演

    績(jī)效管理是一個(gè)完全的系統(tǒng)，領(lǐng)有齊備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA輪回是它的軌道，培訓(xùn)計(jì)劃，也是保障績(jī)效管理得到正確切施的根本準(zhǔn)則，一個(gè)正確的績(jī)效管理體系應(yīng)該按照"制定績(jī)效方案→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)→績(jī)效考核與反饋→績(jī)效診斷與提高"這樣的PDCA循環(huán)來(lái)設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒(méi)有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績(jī)效管理必定在履行的過(guò)程中流于形式，浮于名義，最后淪為"雞肋".而實(shí)踐中，管理者不按規(guī)矩出牌的現(xiàn)象十分重大。管理者眼中的績(jī)效管理和人力資源部提倡的績(jī)效管理簡(jiǎn)直完整是兩個(gè)路線，兩種貨色。好比：人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績(jī)效管應(yīng)當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)看待，與員工堅(jiān)持高效的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工一起確破績(jī)效目標(biāo)，并采用各種辦法致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的才能，晉升員工的績(jī)效水平的最終目標(biāo)。這些思惟和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理所依賴(lài)的根本準(zhǔn)則，也是績(jī)效管理的接力棒，計(jì)劃在前期溝通的基本上，被企業(yè)老總認(rèn)可并同意通過(guò)之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推進(jìn)，績(jī)效管理的思維能否得到落實(shí)，績(jī)效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績(jī)效的假想是否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。而我們良多的直線管理者則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額定的工作累贅，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績(jī)效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，從“三個(gè)跟尚”論什么是團(tuán)隊(duì)工作，就可以對(duì)人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jī)效管理。于是系統(tǒng)化的績(jī)效管理就逐步演化成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，成為管理者"典禮化"的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到事實(shí)中，把績(jī)效管理置于一邊。

    三、績(jī)效考察表格僅僅是績(jī)效溝通的工具

    這實(shí)際上對(duì)績(jī)效管理的過(guò)錯(cuò)懂得，也是導(dǎo)致績(jī)效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀點(diǎn)不能改變，仍然認(rèn)為做績(jī)效管理就是填寫(xiě)各種表格，不填寫(xiě)表格的任務(wù)就是不須要做績(jī)效管理的話，那么企業(yè)的績(jī)效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從基本上解決員工的績(jī)效問(wèn)題，也就不能疾速提高企業(yè)的整體績(jī)效程度。

    實(shí)際表明，當(dāng)某位管理者在做績(jī)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì)有很強(qiáng)的偏向一心于使用這些工具而疏忽其余，并且是花起碼的時(shí)光應(yīng)用它，在這些表上做起碼的思考和舉動(dòng)。這也是為什么管理者熱衷績(jī)效管理相干表格而造成對(duì)表格的依賴(lài)的現(xiàn)象值得咱們警惕的起因所在。一旦管理者認(rèn)為表格是他們實(shí)行績(jī)效管理職責(zé)的全部，就會(huì)忽略績(jī)效管理的其他更主要的局部，就會(huì)依照績(jī)效管理的最低尺度去行事，就會(huì)違反企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的！

    所有的績(jī)效考核表格都有一個(gè)共同的特色，它們自身是不能改善績(jī)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jī)效溝通，惟有在績(jī)效溝通的過(guò)程中，這些表格才會(huì)在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)施展作用，否則，是不能幫助員工改善績(jī)效的。一個(gè)具備優(yōu)良溝通技能的稱(chēng)職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱(chēng)職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒(méi)有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺點(diǎn)，不能提供更具體的績(jī)效改善的信息，那么，管理者就沒(méi)有理由不將其他方法的特點(diǎn)彌補(bǔ)進(jìn)去，也就是說(shuō)，管理者必須做更多績(jī)效溝通、績(jī)效記錄、績(jī)效輔導(dǎo)的工作，以使績(jī)效管理發(fā)揮更大作用。

    四、解決之道："3+1"對(duì)話模式

    如果沒(méi)有考核表格，我們一樣也可以做績(jī)效管理，一樣可以改善員工的績(jī)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jī)效溝通，目標(biāo)是改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。

    我把績(jī)效治理中的溝通演繹為"3+1"的對(duì)話過(guò)程，所謂"3+1"，即把績(jī)效管理看成是一個(gè)分三步走的對(duì)話過(guò)程，外加一個(gè)把持過(guò)程，三步走的對(duì)話進(jìn)程包含對(duì)話績(jī)效目的、對(duì)話績(jī)效輔導(dǎo)跟對(duì)話績(jī)效評(píng)估，節(jié)制過(guò)程是記載的績(jī)效，樹(shù)立員產(chǎn)業(yè)績(jī)檔案。

    通過(guò)這三個(gè)過(guò)程的對(duì)話，使管理者和員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)以及指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，在績(jī)效周期內(nèi)，管理者作為員工的績(jī)效配合搭檔和輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工發(fā)展連續(xù)的對(duì)話溝通，幫助員工準(zhǔn)確意識(shí)工作當(dāng)中存在的阻礙和難題，為員工供給資源支撐，對(duì)員工進(jìn)行適時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，并及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋，把自己對(duì)員工績(jī)效的倡議和見(jiàn)地告知員工，讓員工感到到管理者是作為支持者和輔助者的身份與自己對(duì)話的，使員工從心坎樂(lè)意接收管理者的指點(diǎn)，樂(lè)意做出轉(zhuǎn)變，為達(dá)成就效目標(biāo)而踴躍工作，并自動(dòng)與管理者溝通，追求管理者的支持，這樣，在管理者和員工的獨(dú)特盡力下，員工的績(jī)效目標(biāo)會(huì)朝好的方向發(fā)展，終極實(shí)現(xiàn)和超出這些目標(biāo)�？己藭r(shí)間到來(lái)的時(shí)候，就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話了，因?yàn)樵谥贫��?jī)效目標(biāo)的時(shí)候以及績(jī)效周期內(nèi)，管理者與員工做了充足的溝通和對(duì)話，那么，績(jī)效考核就不再是一個(gè)艱苦的事件，管理者也不再獨(dú)自打分，而是與員工以對(duì)話的情勢(shì)一起打分，與員工做績(jī)效考核面談，在面談中，管理者對(duì)員工上一績(jī)效內(nèi)好的表示進(jìn)行總結(jié)，并提出表彰，鼓勵(lì)員工繼承努力，同時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)直接、詳細(xì)地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的看法，看看自己的見(jiàn)解與員工的主意是否一致，假如不一致，那么持續(xù)進(jìn)行深刻溝通，直至雙方達(dá)成一致，最后管理者還應(yīng)答員工提出改進(jìn)意見(jiàn)，贊助員工制訂績(jī)效改進(jìn)規(guī)劃，到達(dá)改善員工績(jī)效的目標(biāo)。

    另外，無(wú)比重要的一點(diǎn)是，績(jī)效考核應(yīng)以"沒(méi)有意外"為準(zhǔn)則，即績(jī)效考核的時(shí)候，管理者和員工對(duì)一些考核指標(biāo)的完成情形以及員工的績(jī)效表現(xiàn)的意見(jiàn)應(yīng)該是一致的，至少不會(huì)呈現(xiàn)較大的不合，這是也保證績(jī)效考核成果公正的一個(gè)根本準(zhǔn)則，必需嚴(yán)厲遵照，咨詢。那么，為了做好這一點(diǎn)，管理者就應(yīng)該在績(jī)效溝通中留神察看和記錄員工的表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案，這也是對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程進(jìn)行掌握的一個(gè)很好的手腕。對(duì)員工好的績(jī)效表現(xiàn)和不好的績(jī)效表現(xiàn)都要記錄，尤其是不好的績(jī)效表現(xiàn)，在記載的時(shí)候還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，免得當(dāng)前在考核的是否產(chǎn)生不用要的爭(zhēng)執(zhí)。記錄員工績(jī)效的重要方式是關(guān)鍵事件法，即對(duì)員工績(jī)效有重大影響的事件進(jìn)行記錄。當(dāng)然除此之外，其他的一些辦法也是很重要的，比如：工作總結(jié)、各類(lèi)報(bào)表、剖析講演等。

    記得北美有名績(jī)效管理專(zhuān)家羅卜特。巴克沃先生講過(guò)一個(gè)故事，他說(shuō)，"有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)娓娓動(dòng)聽(tīng)地向我先容他們企業(yè)引進(jìn)的績(jī)效管理軟件系統(tǒng)，憑借這套，他們企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，每當(dāng)考核的時(shí)候，績(jī)效考核也是全部通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，主管只要要在電腦上填寫(xiě)考核打分表，而后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)還到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了，這樣節(jié)儉了大批的時(shí)間，而且不受地區(qū)的限度，異常方便，非常受管理者的歡送。聽(tīng)了這位總監(jiān)的講述，我說(shuō)，′實(shí)在科技在給人帶來(lái)便利的同時(shí)，也在損壞一些東西，績(jī)效管理是員工與直接主管面談溝通的過(guò)程，上海交大昂破的薪酬系統(tǒng)，在電腦上完成績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效考核的過(guò)程，使得員工和直接主管失去了背靠背溝通的機(jī)遇，使績(jī)效考核成為涼颼颼的工具，反而在相稱(chēng)的水平上下降了績(jī)效管理的后果′。"科技工具的使用往往幫助人們達(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，填寫(xiě)表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，績(jī)效溝通才是管理當(dāng)該致力做好的重點(diǎn)工作。究竟，填寫(xiě)表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，并非全部，績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作，盼望我們的管理者能深入認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中做出改變，與員工保持高效的。

來(lái)源：新浪博客