10年來，我一直為中國的績效管理實踐吶喊
              ——寫在專著《績效魔方-一個HR眼中的績效管理》即將下架之際
   我對績效管理的研究始于2000年7月，畢業(yè)找工作面試的時候，人事經(jīng)理告訴我公司準(zhǔn)備今年上績效，所以招個人手。那是我第一次聽到績效這個詞，當(dāng)時沒太弄明白什么意思，茫然地點了點頭，“哦，好�！碑�(dāng)時的反饋只有這么多，再多的話一句也接不上，還好，自己最終還是通過了面試。
   很快，我就接到了關(guān)于“績效”的任務(wù)，2000年底，公司就把第一次績效考核的任務(wù)交給了我，為了幫助我，公司專門托關(guān)系，從西門子要了一張考核表，于是我就憑借著自己在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)的一點關(guān)于績效的知識，開始在紙上畫，主要是工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等，其實就是所謂的德勤能績，記得當(dāng)時為了區(qū)別，針對管理人員、基層員工和車間工人設(shè)計了不同的考核維度和分數(shù)，最終公司用我做的考核表打了分，并應(yīng)用到了年終的調(diào)薪上。
   后來，我開始關(guān)注績效考核，開始從網(wǎng)絡(luò)上搜尋考核的資料，那時候，關(guān)于績效的資料很少，大多都是績效考核主題的，書店的書也是一樣，少得可憐的幾本，不像現(xiàn)在各種主題的績效書，現(xiàn)在很多大一點的書店都有一個績效薪酬專柜，專門陳列最新出版的績效薪酬書籍，類型幾十種都有。
顯然，可憐的資料不足以支持自己的學(xué)習(xí)，公司也意識到了這一點，就派我出去學(xué)習(xí)，短短一年多的時間里，至少參加了3次以上大的公開課，其中包括摩托羅拉人力資源總監(jiān)、朗訊人力資源總監(jiān)和知名培訓(xùn)公司講的課。
   那時候的我在績效這個主題上基本上是一張白紙，因此學(xué)習(xí)的時候如饑似渴，而且那時候我已經(jīng)注重學(xué)習(xí)之后的轉(zhuǎn)化，學(xué)習(xí)回來，首先把課程記錄整理一下，分分類，理理思路，再把主要內(nèi)容和領(lǐng)導(dǎo)匯報一下，算是對公司的支持有個交代。
   但是，我發(fā)現(xiàn)，僅僅這樣做，似乎還不足夠，因此，我就把課程學(xué)到的思想東西整理成文章，發(fā)表在網(wǎng)絡(luò)上，后來有兩篇文章成為績效管理領(lǐng)域的經(jīng)典問題，一篇是《解雇，誠實的殘忍》，一篇是《摩托羅拉的績效管理》，相信了解績效的人，絕大多數(shù)都看過《摩托羅拉的績效管理》這篇文章，這篇文章寫于2002年，后來被幾百家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，并被收入至少5本績效專著里，這是我為中國的績效吶喊的開始。
   再后來，大約在2002年左右，我接觸到了羅伯特巴克沃的績效管理思想，巴克沃關(guān)于績效管理的定義深深地打動了我，他說：“績效管理是上級和下級持續(xù)溝通的過程�！彼�的話一下子擊中了我的內(nèi)心，這不是正是我們需要的績效管理嗎？反思一下自己的做法，什么地方體現(xiàn)了上級和下級的溝通，又談何持續(xù)？自己的做法無非就是制造了一堆考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會思考什么，簡單地在上面打個分，就交回了人力資源部，這就是我的全部做法，也是中國絕大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，這不正是需要改變的嗎？
   受到巴克沃著作的啟發(fā)，我開始關(guān)注績效溝通，關(guān)注績效管理理念，關(guān)注理念如何和中國的企業(yè)結(jié)合。也就是在這個時候，我立下志向：“我要成為中國知名的績效管理專家，我要把績效管理打造成自己的產(chǎn)品。”
   在這個志向的指引下，我走向了績效管理研究之路。
但是，我明白，清湯白水地寫些步驟方法，并不會引起關(guān)注，也不會給人啟發(fā)和思考。要想做好，就必須從問題出發(fā)，先找出中國企業(yè)績效管理存在的方方面面的問題，然后談理想，也就是讓中國的績效管理實踐成為“上級和下級之間持續(xù)溝通的過程�！�
   于是，我開始了對中國績效管理實踐的吶喊。
   最初的時候，寫了《績效管理，別讓考核絆住了腳》，探討了績效管理和績效考核的區(qū)別，告誡管理者不要一說績效，就說考核，一說考核就說打分。
   緊接著，我寫了《績效管理的四個經(jīng)典誤區(qū)》，文章告誡管理者不要把績效考核等同于績效管理，不要認為績效考核是人力資源部門一個部門的事情，不要把績效考核當(dāng)成單向的暗箱操作，不要在形式上過于追求完美，實踐中改善才是真理等等。
   之后，為了讓讀者更好地認識績效管理的流程，我寫出了《績效管理中，直線管理者的五種角色》，2003年發(fā)表在《經(jīng)理人雜志上》。這篇文章把管理者在績效管理中的角色總結(jié)為五種，績效伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員、診斷專家，五種角色從管理者如何在績效管理的各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的角度進行了闡釋。
   “績效伙伴”對應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過程中，直線經(jīng)理首先要承接公司目標(biāo)，然后通過對話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工身上。最終，直線經(jīng)理的績效結(jié)果通過員工的表現(xiàn)獲得。
   “輔導(dǎo)員”對應(yīng)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，直線經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員對員工進行績效輔導(dǎo)，這是績效管理者的生命線，不可缺失和弱化。這個環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在直線經(jīng)理的幫助下達成績效目標(biāo)。
   “記錄員”對應(yīng)過程控制環(huán)節(jié)。好的績效考核結(jié)果依賴于考核者平時的觀察和記錄，為了確保最終的考核結(jié)果公平、“沒有意外（No surprise）”，直線經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)，當(dāng)出現(xiàn)負面績效表現(xiàn)時，還要及時請員工簽字確認，避免不必要的爭論和猜忌。
“公證員”對應(yīng)績效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的目標(biāo)制定與分解、績效輔導(dǎo)、績效記錄已經(jīng)做到得比較到位，直線經(jīng)理和員工保持了持續(xù)的過程溝通，績效考核是水到渠成的事。直線經(jīng)理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績效考核結(jié)果的“公證員”而不是“判官”。
   最后，“診斷專家”對應(yīng)績效診斷，改善提升環(huán)節(jié)。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。因此，一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進措施，直線經(jīng)理要做員工績效的“診斷專家”。
   五種角色這篇文章是我的巔峰之作，第一次把績效管理流程和管理者的角色的結(jié)合將得非常清楚，后來這篇文章也被廣泛轉(zhuǎn)載，并被很多講師整合到課件里傳播。
   為了探討績效如何落地，如何受到更廣泛的關(guān)注，我寫了《績效管理的一把手責(zé)任分析》、《管理者必須熱愛績效管理》等文章，告誡管理者，企業(yè)一把手對績效管理的關(guān)注應(yīng)該貫穿始終，否則很容易流于形式，管理者必須熱愛績效管理，否則人力資源部孤掌難鳴，大家浪費時間。
記得一次去客戶那里調(diào)研，客戶的人資經(jīng)理不停地在說《管理者必須熱愛績效管理》這篇文章，想必是說到她的心里去了，也是需要更多的管理者醒悟，績效管理和日常的管理并不矛盾，它是把管理穿成線的高效工具，這么好的東西不用太浪費了。
   為了探討如何避免野蠻操作績效管理，肢解績效管理，我寫了《績效管理的行事邏輯-農(nóng)事規(guī)律》，從農(nóng)事規(guī)律的角度告誡管理者，做績效管理必須從績效計劃開始，必須先梳理目標(biāo)，形成指標(biāo)，然后做績效輔導(dǎo)，再做考核和面談以及激勵，缺失了哪個環(huán)節(jié)，都會導(dǎo)致績效管理流于形式。而現(xiàn)實中，很多企業(yè)不重視績效目標(biāo)分解，直接讓人力資源部定指標(biāo)，定完直接考核，更多的企業(yè)不重視績效輔導(dǎo)，考核指標(biāo)定完了，就干自己的事了，把考核指標(biāo)放在一邊，把員工涼在一邊，最后考核的時候去指責(zé)員工這里不好，那里不好，這時候已經(jīng)完了，真把績效考核當(dāng)成秋后算賬的算盤了嗎！
為了讓更多的人知道績效管理必須和戰(zhàn)略結(jié)合，必須著眼于大局，我寫出了《績效管理的筐子理論》，用筐子的結(jié)構(gòu)解讀了基于戰(zhàn)略的績效管理，并且結(jié)合了時間管理的著名故事，把績效管理的先后順序做了細致的闡述，告誡管理者績效管理一定要明確先后順序，一定要先做目標(biāo)，不要一動手就編制表格，做反了！
   為了讓管理者清晰績效考核真的不是填表打分，我寫了《績效管理，警惕表格依賴癥》，這篇文章直到去年還有雜志找我轉(zhuǎn)載，這篇文章告誡管理者，表格僅僅是績效溝通的工具，功夫在詩外！
同時，我寫了《績效管理，除了量化你還關(guān)注什么》，告誡管理者不要僅僅關(guān)注量化，那些不太好量化的工作同樣重要，甚至非常重要，只要你關(guān)注了和員工的持續(xù)溝通，關(guān)注了過程的記錄，考核打分是自然的事情，難道非得量化成“報告提交及時性”這樣無任何意義的指標(biāo)嗎？關(guān)注一下報告的質(zhì)量不比關(guān)注及時性好上十倍？
   當(dāng)然，還有很多，10年累積下來，績效主題的文章寫了100多篇，幾乎寫遍了我認為需要寫的邊邊角角，包括非常具有技術(shù)性的績效面談、如何制定考核指標(biāo)之類的文章寫了很多篇。
這些文章大多都發(fā)表在報紙和雜志上，也因此，我在中國期刊網(wǎng)上被定義為中國績效管理領(lǐng)域主要學(xué)者。
   到2007年的時候，我有一個心愿，希望可以把自己這些年對中國績效管理實踐的吶喊整理成集，出版發(fā)行，可以讓更多的人知道我的吶喊，并因此而改變對績效管理的看法。
我做到了，2008年1月，由北京工業(yè)大學(xué)出版社出版發(fā)行了我的專著《績效魔方-一個HR眼中的績效管理》。
   讀者對于書籍的反應(yīng)也有不同的看法，有人認為書籍實戰(zhàn)性不強，理論太多，更多的人認為這本書是“績效管理領(lǐng)域必讀思想書”，可以指導(dǎo)實踐，如果有實戰(zhàn)經(jīng)驗，讀了會有更多的感受，有讀者認為《績效魔方-一個HR眼中的績效》和巴克沃的《績效管理，如何考評員工的表現(xiàn)》是一中一西寫績效的佳作。
   很多讀者用了很好的說法對著作進行評價：“讓我對績效管理有了新的看法，對我的管理思路很有啟發(fā)”“在這個績效管理說法眾多的年代，讀了趙老師的書，可以少走許多彎路”等等。不再一一列舉，在這里想和讀者說，你們的反饋給了動力，也支持我一路走來為不停中國的績效管理實踐吶喊，感謝你們。
   現(xiàn)在，《績效魔方-一個HR眼中的績效管理》在四年之后即將下架，絕大部分書店、幾大圖書網(wǎng)站均已缺貨，估計再版的可能性也比較小。
   對了，說一下，這本書我沒有賺到一分錢，所得到的只是幾十本書而已，但是，只要這本書可以影響到更多的人，讓更多的人改變對績效管理的看法和做法，我認為我就得到了我想要的東西。
其實，2008年之后，我繼續(xù)為中國企業(yè)績效管理的時間吶喊，也有很多的成果可以和大家分享，只是這些不是本文的主題，下篇文章再和大家交流，夜深了，突然想要說些什么，就寫下了，與大家共勉！