“比爾，你出差的時候應(yīng)該帶兩個行李箱，一個裝著你所知道的東西，另一個空的應(yīng)該用來裝你一路上從別人那里學(xué)到的東西。”摩托羅拉前董事長加爾文曾這樣告誡摩托羅拉大學(xué)的創(chuàng)建者William Wiggenhorn.

　　加爾文在學(xué)習(xí)和績效方面的教誨使William在日后的職業(yè)生涯中受益匪淺。

　　事實上，當(dāng)回眸過往之時，學(xué)習(xí)與績效人士業(yè)已發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)行業(yè)從最初著眼于技能培訓(xùn)到個人發(fā)展，到系統(tǒng)理論和組織發(fā)展，再到學(xué)習(xí)，以及最近的績效，已經(jīng)歷了多次變革。

　　作為企業(yè)成長的關(guān)鍵領(lǐng)域，學(xué)習(xí)的終極目標(biāo)就是促進(jìn)組織績效的改進(jìn)與發(fā)展。如果我們從培訓(xùn)行業(yè)本身的關(guān)注點去考慮，即個人和組織的學(xué)習(xí)和成長，那么這一行業(yè)從培訓(xùn)過渡到人力資源發(fā)展（HRD）再到職場學(xué)習(xí)與績效（WLP）便是趨勢所在。

　　從學(xué)習(xí)到績效

　　年長者教授年輕人如何辨認(rèn)可食用的植物，如何打獵、制作工具，或許算得上是培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的發(fā)端。據(jù)美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會（ASTD）資深副主編Tora Estep介紹，20世紀(jì)50年代末，ASTD在其學(xué)刊上發(fā)表了Kirkpatrick的關(guān)于培訓(xùn)四個層級評估的文章，由此引入了一個新主題：培訓(xùn)評估。這與60年代興起的另一主題密切相關(guān)——了解業(yè)務(wù)需求。

　　此時，培訓(xùn)業(yè)開始拓展其視野的另一重要標(biāo)志便是接納了組織發(fā)展（OD）。而對業(yè)務(wù)結(jié)果更廣泛的關(guān)注，也與日漸成型的人力績效改善（HPI）或人力績效技術(shù)（HPT）相關(guān)。于是，績效改善被視為一項有條理的、系統(tǒng)的及基于結(jié)果的方法，用以幫助公司通過雇員工作完成組織目標(biāo)，職場學(xué)習(xí)（Workplace Learning，亦稱“工作場所學(xué)習(xí)”）也從一個單一的重心轉(zhuǎn)移到提升經(jīng)營業(yè)績的多元活動中。

　　不過多數(shù)情況下，組織進(jìn)行的培訓(xùn)和發(fā)展投資的結(jié)果可能是令人失望的。2000年之后的不同研究均顯示，員工通過學(xué)習(xí)項目獲取的能力轉(zhuǎn)化為工作表現(xiàn)的比率在10%~30%之間，績效轉(zhuǎn)化率偏低。

　　那么，導(dǎo)致績效低下的影響因素有哪些呢？韜�；輴傊袊鴧^(qū)人力資本咨詢副總經(jīng)理王少暉認(rèn)為，從組織層面來看，一是主導(dǎo)方的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確，尤其是很多民企的組織策略模糊，可能還處于“摸著石頭過河”的狀態(tài)；二是盡管目標(biāo)清晰，但組織整合能力不足，各部門難以形成有效的協(xié)同力；三是績效指標(biāo)分解不到位。

　　而從員工層面來看，還可能有以下幾點原因：

　　第一，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不清楚。“這有兩個含義，一是本來上層的戰(zhàn)略就不清晰，分到自己的子目標(biāo)就更加不明確；二是每個員工績效通常有兩個輸入口，一個是工作層層分解下來的工作重點，另一個是自己的日常崗位職責(zé)�！蓖跎贂熤赋�，如果一個企業(yè)連崗位說明書都不健全，它就不可能期待績效目標(biāo)有多么清楚。

　　第二，員工能力跟不上。當(dāng)員工知道自己該做什么，但不知怎么做，績效出不來，這時就是培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的重要契機。

　　第三，動力不足。員工有能力，也知道要做什么，但組織對員工的激勵不夠、獎懲不公，干好干壞都差不多，個人績效就會大打折扣。

　　在王少暉看來，從培訓(xùn)在一個商業(yè)組織存在的第一天起，它就是為組織績效服務(wù)的。培訓(xùn)與學(xué)習(xí)應(yīng)該始終和績效聯(lián)結(jié)在一起，否則它的價值就不存在了。

　　“所以，我把培訓(xùn)定義為實現(xiàn)績效過程化管理的有力保障。學(xué)習(xí)的契機就在于員工與組織能力短板被發(fā)現(xiàn)之時。換個角度看，績效結(jié)果的輸出是培訓(xùn)需求分析與學(xué)習(xí)計劃制定的重要輸入�！蓖跎贂�說。

　　德勤人力資本咨詢副總監(jiān)羅郁女士也認(rèn)為，要想在培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展和績效管理之間建立良好的關(guān)聯(lián)度，企業(yè)就要把績效表現(xiàn)與培訓(xùn)需求分析、課程開發(fā)、授課方式結(jié)合起來，從通用能力、分層級的管理能力、分類別的專業(yè)能力這三個能力模型建設(shè)維度出發(fā)進(jìn)行需求評估與分析，衡量職場學(xué)習(xí)與績效方案的差距，再設(shè)計培訓(xùn)課程，最終形成良性循環(huán)。

　　學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為績效的十個指南

　　1. 事先明確培訓(xùn)項目所能帶給員工和組織的價值。管理層一般期望培訓(xùn)能提高收益、提升組織彈性、降低風(fēng)險，或是改善績效。

　　2. 建立培訓(xùn)效果的評估標(biāo)準(zhǔn)。這是培訓(xùn)開展前的一項關(guān)鍵措施，它能令你有效地評估學(xué)員的表現(xiàn)，而不是只根據(jù)一些模糊的猜測。

　　3. 在設(shè)計培訓(xùn)項目時就要考慮到應(yīng)用和轉(zhuǎn)化問題。這樣，可以確保培訓(xùn)內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略和核心能力保持一致。

　　4. 考慮更多備選方案，設(shè)法“推銷”你的培訓(xùn)。通過認(rèn)證等方式提高培訓(xùn)的公信力，使培訓(xùn)成為組織不可或缺的一環(huán)。

　　5. 建立系統(tǒng)化的程序，確保學(xué)員有能力和意愿來運用所學(xué)的知識技能。這需要讓學(xué)員及其管理者真正參與到培訓(xùn)的設(shè)計與后續(xù)跟蹤中來。

　　6. 建立一套真正起到激勵作用的誘因方案。若你的組織沒有太多資本來運用金錢激勵的話，可以考慮一些不怎么花錢、卻能帶給員工自豪感和動力的方案，例如和CEO共進(jìn)午餐。

　　7. 解決管理者的問題。管理者絕不能只負(fù)責(zé)簽字，他必須更多地參與整個培訓(xùn)過程。在學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的每一個階段，包含事前的方案開發(fā)、培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的討論，以及培訓(xùn)完結(jié)后的知識強化，都需要

管理者的高度參與，承擔(dān)明確的責(zé)任，并采取必要的措施。

　　8. 評估學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化或?qū)�組織的影響。學(xué)員必須充分了解組織對他們的期望，知道把培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用到實際工作的重要性，并愿意接受事后對他們自己以及其他方面（包含客戶）的學(xué)習(xí)效果評估。

　　9. 把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化當(dāng)作一項具體的工作。培訓(xùn)后的報告以及相關(guān)績效評估數(shù)據(jù)必須清晰明確，并開放給組織內(nèi)部所有人瀏覽。

　　10.聚焦變革管理。要充分傳達(dá)培訓(xùn)的目標(biāo)和影響，讓所有人了解培訓(xùn)所學(xué)的知識/技能/特質(zhì)，與組織成長、變革以及未來戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。

　　促進(jìn)績效改善的注意點

　　的確，就培訓(xùn)而言，重點永遠(yuǎn)不在于員工學(xué)到了什么，而在于他們?nèi)绾螌W(xué)以致用。

　　美國著名的組織績效專家Calhoun Wick等人發(fā)起的一項知識轉(zhuǎn)化調(diào)查結(jié)果顯示，超過80%的學(xué)員在培訓(xùn)學(xué)習(xí)之后不能利用所學(xué)改善自己的工作，提高績效。并且，這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化問題大多是發(fā)生在培訓(xùn)之后的應(yīng)用環(huán)境中，而非培訓(xùn)前或培訓(xùn)中。

　　調(diào)查還顯示，阻礙知識轉(zhuǎn)化和績效改善的前五大關(guān)鍵點分別是：

　　- 面對沖突時的優(yōu)先工作安排與調(diào)整

　　- 對后期跟進(jìn)缺乏期望值

　　- 缺少主管支持

　　- 沒有任何評估機制

　　- 培訓(xùn)者在項目結(jié)束后沒有后續(xù)跟進(jìn)的實踐輔導(dǎo)

　　為了解并進(jìn)一步解決培訓(xùn)轉(zhuǎn)化過程中存在的問題，2011年3月，ESI國際也專門進(jìn)行了名為“工作中的培訓(xùn)應(yīng)用和學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化”的全球調(diào)研，報告指明了許多企業(yè)在培訓(xùn)應(yīng)用方面的短板及其改進(jìn)的方法。

　　超過三千名政府機關(guān)和企業(yè)的培訓(xùn)相關(guān)經(jīng)理人員參與了此次調(diào)研，他們負(fù)責(zé)為所屬組織學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的三個關(guān)鍵方面進(jìn)行打分：培訓(xùn)前的策略、培訓(xùn)后的強化，以及用以激勵員工的獎勵或誘因。報告指出：

　　1. 60%的受訪組織缺少系統(tǒng)性措施來協(xié)助學(xué)員將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化（或應(yīng)用）到工作上。

　　2. 當(dāng)問及“組織用什么方式來激勵學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)”時，約60%的受訪者說“大概是他們可以承擔(dān)更多責(zé)任吧”，緊隨其后的是HR人員所做的績效評估。僅20%的組織有提供金錢或其他方面的實質(zhì)誘因。

　　3. 63%的人表示管理者在形式上會支持培訓(xùn)項目，但僅有23%的管理者會真正參與培訓(xùn)前后的討論和應(yīng)用工作。

　　4. 為了激勵學(xué)員充分把所學(xué)應(yīng)用到工作中，75.1%的受訪者表示他們會事先確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容要和組織目標(biāo)相關(guān)，57.3%的人則會確保學(xué)員是否有足夠的時間、工具和其他資源來轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)內(nèi)容。

　　5. 與學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化有關(guān)的三個最重要的元素分別是：學(xué)員具有足夠的時間、資源和職責(zé)來應(yīng)用所學(xué)內(nèi)容（30%），管理者的支持（23.8%），以及能夠模擬實際工作情境的培訓(xùn)方式（21.8%）。有趣的是，培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作和培訓(xùn)后的強化工作，在很大程度上都被忽視了。

　　這項調(diào)研也暴露了這樣一個事實，那就是組織對于學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化方面的“想法”或“期望”，和它們實際取得的績效之間，存在巨大的鴻溝。

　　實際上，學(xué)習(xí)能否產(chǎn)出績效取決于其組織，特別是學(xué)員的直接上司。Calhoun指出，如果上司否認(rèn)培訓(xùn)的價值，那么他們往往不會跟進(jìn)培訓(xùn)過程，也不會指導(dǎo)學(xué)員，更沒有激勵，學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化便會失敗。這時，從管理者角度看，培訓(xùn)是失敗的，培訓(xùn)預(yù)算會受到影響，而績效管理系統(tǒng)也將是失敗的。

　　羅郁補充道，除了上述學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的影響因素外，企業(yè)管理者們還要意識到，在職場學(xué)習(xí)與績效階段之前，培訓(xùn)與發(fā)展、人力資源開發(fā)、員工績效提升這三個階段的概念大多是零散的，要想實現(xiàn)績效改進(jìn)，組織還需要擅于整合資源，做好下面三個工作：

　　一是如何做到最好的人崗匹配。

　　二是制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。打通其職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到在組織中的未來和希望。

　　三是搭建整個績效管理體系，而不只是績效考核體系。在這一過程中，要不斷地溝通和反饋，明確培訓(xùn)需求，并將之轉(zhuǎn)化成有針對性的學(xué)習(xí)與發(fā)展項目實踐，從而實現(xiàn)人力資源的最大化開發(fā)。

　　未來的學(xué)習(xí)與績效人士

　　作為人力資源開發(fā)領(lǐng)域新的發(fā)展階段，職場學(xué)習(xí)與績效人士還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國同行對人力資源開發(fā)的了解大多仍停留在培訓(xùn)與發(fā)展時，國外公司則早已將目光聚焦在了未來的學(xué)習(xí)與員工職場績效問題上。

　　在他們看來，愿景是對未來的設(shè)想或夢想，是組織對將來的企盼。例如，ASTD的愿景就是“成為工作場所的學(xué)習(xí)和績效（WLP）的全球領(lǐng)導(dǎo)者”。在這一階段，重點強調(diào)的是要把學(xué)習(xí)作為在組織環(huán)境下改進(jìn)工作績效的一個工具。

　　1999年，以William J. Rothwell博士為代表的人力資源專家就曾針對該領(lǐng)域進(jìn)行了專門的研究。在Rothwell、Sanders和Soper合著的《職場學(xué)習(xí)與績效（WLP）》一書中指出，未來的學(xué)習(xí)與績效是“針對個人績效和組織績效提升的目的，綜合運用學(xué)習(xí)和其它干預(yù)措施，采用績效分析和滿足個人、群體和組織的需求的一套系統(tǒng)流程，通過對員工、道德、技術(shù)和操作等問題的協(xié)調(diào)，在組織內(nèi)創(chuàng)造積極而進(jìn)步的變革” .

　　Rothwell認(rèn)為，未來的WLP從業(yè)者需要詢問很多問題，采取措施尋根溯源，并提出可行的解決方案或意見。對學(xué)習(xí)的關(guān)注也意味著對培訓(xùn)者、人力資源開發(fā)專職人員、員工績效提升從業(yè)者或職場學(xué)習(xí)者的全新角色定位

　　今天的CEO們也把眼光放到了未來。因為他們知道，員工的學(xué)習(xí)速度決定著組織的發(fā)展速度。并且，在某種意義上，領(lǐng)導(dǎo)者也是學(xué)習(xí)與績效從業(yè)者的一員�！肮�司領(lǐng)導(dǎo)人除了可以擔(dān)任培訓(xùn)講師外，還需要做好以下兩個平衡，以提升績效文化�！蓖跎贂熣f。

　　平衡1：為生硬的“績效導(dǎo)向”提供一個緩沖點。企業(yè)要將輔導(dǎo)與反饋等軟技能滲透進(jìn)企業(yè)文化中，給予員工發(fā)揮潛力的機會，同時，激勵與績效督導(dǎo)同步進(jìn)行，讓員工感受到這個“績效導(dǎo)向”是個人與組織同步發(fā)展的良性循環(huán)。

　　平衡2：強調(diào)績效合作。任何的績效指標(biāo)體系都可能會有疏漏之處或因突發(fā)事件而變化，如果管理者仍刻板地完全按績效指標(biāo)來評估，員工會有抵觸心理，這時更應(yīng)提倡組織合作的意識，尤其是面對臨時性的項目或事務(wù)時。

　　未來學(xué)習(xí)與績效人士的角色

　　根據(jù)Rothwell、Sanders和Soper的著作，WLP工作者扮演著如下角色：

　　管理者  為取得希望的結(jié)果而制定計劃、組織人員、確定時間，并且引導(dǎo)個人和小組的工作；推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃；確保職場學(xué)習(xí)與績效與組織需求和計劃是整合在一起的；確保職能部門行政要求的執(zhí)行。

　　分析師  分析并解決員工績效存在差距的起因，或者是識別員工績效提升的范圍。

　　干預(yù)措施的選擇者  選擇恰當(dāng)?shù)穆殘雠c非職場學(xué)習(xí)與績效的干預(yù)措施，以消除員工績效差距存在的根源。

　　干預(yù)措施的設(shè)計者和發(fā)展者  設(shè)計和發(fā)展干預(yù)措施，幫助消除員工績效存在差距的具體根源，大力推崇以獲得相似結(jié)果為目標(biāo)的其他職場與非職場學(xué)習(xí)與績效的干預(yù)措施。

　　干預(yù)措施的實施者  工作實例包括作為以下角色來提供服務(wù)：管理者、教育者、組織發(fā)展工作者、職業(yè)發(fā)展專家、流程再造顧問、工作場所設(shè)計者、薪酬專家以及講師等。

　　變革的領(lǐng)導(dǎo)者  鼓舞員工擁抱變革，制定變革工作的方向，幫助組織員工適應(yīng)變革，確保干預(yù)措施受到連續(xù)監(jiān)控，而且這些措施受到與相關(guān)利害者期望結(jié)果一致的方式指引。