對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，績(jī)效考核一個(gè)很重要的目標(biāo)，是將高績(jī)效的員工和低績(jī)效的員工區(qū)分開(kāi)。但無(wú)論采取KPI、MBO或平衡記分卡等何種考核方法，都會(huì)出現(xiàn)種種令人力資源主管為難的誤差。

　　實(shí)際上，在進(jìn)行績(jī)效考核之前，人力資源主管最好先問(wèn)問(wèn)自己：“我到底希望這個(gè)人做什么？”以便于員工清楚地知道他（她）應(yīng)當(dāng)達(dá)到何種工作努力程度。這聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)卻并不容易。人力資源部的衡量標(biāo)準(zhǔn)傾向于將所有的員工一起都定位在中等績(jī)效上，主管如果將一個(gè)員工評(píng)定為績(jī)效較差的話，就會(huì)有很多麻煩，而公司的企業(yè)文化實(shí)際上是以資歷而不是以績(jī)效作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，令企業(yè)的績(jī)效考核不得不偏離不同績(jī)效的目標(biāo)。

　　有這樣一個(gè)笑話，五個(gè)搬運(yùn)工一起搬圓桌，“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的怠工現(xiàn)象又出現(xiàn)了，因此要進(jìn)行考核。先是考核工作一段時(shí)間后是否出汗，不公平；再考核搬運(yùn)過(guò)程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時(shí)候齜牙咧嘴但就是沒(méi)出力，也不公平；最后大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一副手套，指尖有壓力傳感器，這樣就可以完全客觀的考核每個(gè)人是否用力了。

　　績(jī)效考核誤差類型

　　但是不管用何種方法以及從哪些渠道收集的信息，績(jī)效考核都可能會(huì)發(fā)生誤差。要使績(jī)效評(píng)分公平，要對(duì)績(jī)效考核做出解釋，就要求管理者了解通常會(huì)發(fā)生哪些類型的失真。

　　類我誤差（評(píng)分者的個(gè)人偏見(jiàn)）

　　被考核者之間的個(gè)人差異（主要指年齡、性別、身體特征、家庭或經(jīng)濟(jì)背景、態(tài)度等），可能會(huì)由于與評(píng)分者自身的某種相似性，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果一定程度的偏離他們的實(shí)際工作績(jī)效。在評(píng)分者填寫考評(píng)問(wèn)卷的時(shí)候，往往會(huì)由于某種情感因素，傾向于某些被評(píng)分者，這種情況一般會(huì)出現(xiàn)在難以定量的考核中，尤其是能力態(tài)度等方面的考核。

　　分布誤差

　　評(píng)分者常常傾向于只使用評(píng)分表的一部分——低分、高分或中間部分。有的時(shí)候一組員工確實(shí)做得一樣好（或差）。但是對(duì)一個(gè)群體的所有成員都給予相近的評(píng)分，并不能夠準(zhǔn)確地描述績(jī)效，而是一種分布誤差。當(dāng)評(píng)分者不正確地給所有員工都打高分時(shí)，這種誤差被稱為寬松誤差。當(dāng)評(píng)分者以不合理的高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工，不正確地給所有員工都打低分時(shí)，導(dǎo)致的誤差被稱為嚴(yán)格誤差。用類似“平均分”給每個(gè)員工打分，或者所有員工都處于分?jǐn)?shù)的中間段，被稱為居中趨勢(shì)。

　　這些誤差帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。首先，很難區(qū)分由同一個(gè)人評(píng)分的兩個(gè)員工。如果員工看起來(lái)工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的決策就更加困難了。其次，要比較由不同評(píng)分者評(píng)估的員工的績(jī)效，這些誤差就造成了問(wèn)題。如果一個(gè)評(píng)分者很寬松，另外一個(gè)很嚴(yán)格，那么后者評(píng)價(jià)的員工比起前者評(píng)價(jià)的員工，所得到的酬勞就會(huì)少得多。這樣，酬勞就不是與實(shí)際的績(jī)效掛鉤，而是與某種程度的誤差聯(lián)系起來(lái)了。

　　暈輪和牛角效應(yīng)

　　暈輪效應(yīng)意味著你對(duì)下屬的某一績(jī)效要素評(píng)價(jià)較高，會(huì)導(dǎo)致你對(duì)此人所有的其他績(jī)效要素也評(píng)價(jià)較高。評(píng)分者常常無(wú)法區(qū)分績(jī)效的不同方面。比如，一家IT公司聘用軟件開(kāi)發(fā)人員時(shí)，一位開(kāi)發(fā)人員能很好地表達(dá)自己，另一位表達(dá)能力很差，這樣前一位看起來(lái)對(duì)技術(shù)懂得更多一點(diǎn)。在這個(gè)例子中，評(píng)分者很容易無(wú)法區(qū)分溝通技能和知識(shí)技能。

　　與此相反，當(dāng)評(píng)分者對(duì)一個(gè)消極方面做出反應(yīng)，而在其他方面都給予該員工低分，這種偏見(jiàn)被稱為牛角效應(yīng)。例如，假定某個(gè)員工有時(shí)候辦事拖拖拉拉，評(píng)分者就會(huì)把這當(dāng)作他缺乏動(dòng)力、缺少志向、不能履行職責(zé)的表征。

　　工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清

　　工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清是造成工作績(jī)效考核失效的常見(jiàn)原因之一。如果沒(méi)有用一些描述性的語(yǔ)言來(lái)對(duì)績(jī)效考核要素加以界定，而是采取開(kāi)放式的解釋，會(huì)使評(píng)分者產(chǎn)生差異性很大的理解，而可能導(dǎo)致不公正的評(píng)價(jià)。比如，不同的主管人員可能會(huì)對(duì)“好”、“中”等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作出非常不同的解釋。如果用一些描述性的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行較為清楚的界定，則會(huì)使評(píng)價(jià)更具有連貫性，并且使評(píng)價(jià)人更容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行解釋。

　　如何避免誤差

　　要避免誤差，需要注意以下幾方面的問(wèn)題：

　　首先，要確保已經(jīng)對(duì)上述幾種績(jī)效考核中容易出現(xiàn)的問(wèn)題都有了清楚的了解，以使你為避免這些問(wèn)題采取有效的方法。

　　C是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡力幫助下屬。年底又到了考核的時(shí)候，C看著考核表，感覺(jué)有些為難。

　　W平時(shí)工作各方面表現(xiàn)都不算突出，這半年來(lái)經(jīng)常請(qǐng)假，丈夫得了重病，前不久兒子又染上了肺炎尚在醫(yī)院，對(duì)債臺(tái)高筑的W來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又雪上加霜。如果按照她的實(shí)際工作表現(xiàn)，考核等級(jí)肯定會(huì)比其他人低很多，考慮到豐厚的獎(jiǎng)金能使W暫時(shí)緩解這種困境，C在考核等級(jí)上選擇了“優(yōu)秀”。

　　X業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問(wèn)，腦子好使，但有的時(shí)候也會(huì)“突發(fā)奇想”，把一些工作簡(jiǎn)單化�？紤]到X的培養(yǎng)前景，W給X打了個(gè)“良”。

　　老Y雖然工作吃力些，但是在公司干了一輩子不容易，明年春季就退了，給個(gè)“優(yōu)秀”也算是自己對(duì)啟蒙老師的心意吧。

　　小Z，碩士研究生，剛來(lái)一年多，工作積極業(yè)績(jī)突出，受到同事好評(píng)。但是優(yōu)秀名額有限，已經(jīng)給了W和Y，既然L還年輕，以后有的是機(jī)會(huì)，先委屈一下，給個(gè)“良”吧。

　　C總監(jiān)上述考核的最大不足在于沒(méi)有將個(gè)人工作表現(xiàn)的差異從績(jī)效考核的結(jié)果中體現(xiàn)出來(lái)。由于考核者一些主觀判斷，造成將業(yè)績(jī)考核與其他事務(wù)不恰當(dāng)?shù)穆?lián)系起來(lái)。最終的考核結(jié)果，必然是有失公正的，沒(méi)有將高績(jī)效的員工和低績(jī)效的員工區(qū)分開(kāi)，也是背離企業(yè)總體績(jī)效考核目標(biāo)的。對(duì)于W而言，公司可以在生活上給以力所能及的幫助，但不要影響正常的業(yè)績(jī)考核。如果通過(guò)降低業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)幫助W，W固然得益，但勢(shì)必使其它業(yè)績(jī)良好的員工受到不公正的待遇，從而影響工作積極性。C應(yīng)該向公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明W的困難，申請(qǐng)予以其他形式的幫助。對(duì)于L，應(yīng)該給以客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，以保證公司效益的中堅(jiān)力量能夠受到適當(dāng)?shù)募��?lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，不應(yīng)該受到其他因素的影響。其余員工也可以進(jìn)行類似的分析。

　　對(duì)于不同考核者評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的不同所造成的誤差，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以采用圖尺度評(píng)價(jià)工具與其它績(jī)效考核工具相混合的方法。正確使用圖尺度評(píng)價(jià)法，可以較清晰的界定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)�？己苏呖梢栽诳�(jī)效評(píng)價(jià)表上，列出一個(gè)等級(jí)說(shuō)明，給相應(yīng)的等級(jí)界以清晰的定義。

　　例如：某生產(chǎn)型企業(yè)的等級(jí)分為6級(jí)：

　　1.杰出：在所有各方面的績(jī)效都十分突出，并且明顯地比其他人的績(jī)效優(yōu)異得多；

　　2.很好：在工作績(jī)效的多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績(jī)效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此；3.好：是一種稱職的和可信賴的工作績(jī)效水平，達(dá)到了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求；

　　4.需要改進(jìn)：在績(jī)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)；

　　5.不令人滿意：工作績(jī)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)。績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的雇員不能增加工資；

　　6.不做評(píng)價(jià)：在績(jī)效登記表中無(wú)可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無(wú)法得出結(jié)論。

　　以上的方法，一定程度上也適用于解決類我誤差中的一些問(wèn)題。同時(shí)注意采用多人評(píng)價(jià)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

　　避免暈輪和牛角效應(yīng)的關(guān)鍵是，評(píng)價(jià)者本人要能夠意識(shí)到這一問(wèn)題。其次，加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)也會(huì)有助于避免這一問(wèn)題的產(chǎn)生。

　　其次，選擇正確的績(jī)效考核工具。

　　目前普遍采用的各種考核工具包括：圖尺度評(píng)價(jià)法、交替排列法、強(qiáng)制分步法、管件事件法、行為錨定評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法、混合法等。它們都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以針對(duì)自身狀況使用不同工具，這里不做贅述�；旌戏ㄊ菄�(guó)內(nèi)采用較多，效果較好的考核方法。

　　再者，培訓(xùn)可以減少考核誤差。

　　方法一：培訓(xùn)考核者如何避免上述幾種考核誤差。主講者先為考核者放映幾段經(jīng)過(guò)專門情節(jié)設(shè)計(jì)的錄像，誘使他們出現(xiàn)特定的評(píng)分誤差。在評(píng)分后，考核者們一起討論他們的評(píng)分決定，以及有關(guān)的誤差如何影響他們的決定。培訓(xùn)項(xiàng)目提供一些竅門，使他們能夠避免出現(xiàn)這些失誤。例如，如果受訓(xùn)者對(duì)雇員的所有評(píng)價(jià)要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等）都做出同樣水平的評(píng)價(jià)，主講人可能會(huì)指出，評(píng)價(jià)人犯了暈輪效應(yīng)的錯(cuò)誤，并對(duì)錯(cuò)誤一一加以分析，然后給出正確的評(píng)價(jià)結(jié)果。

　　方法二：圍繞員工績(jī)效的復(fù)雜特點(diǎn)，幫助評(píng)分者學(xué)習(xí)如何觀察值得他們注意的多個(gè)績(jī)效側(cè)面。他們要研究實(shí)際例子，學(xué)習(xí)績(jī)效的各個(gè)側(cè)面，以及這些側(cè)面的標(biāo)準(zhǔn)。這種培訓(xùn)的目標(biāo)是幫助評(píng)分者更全面、更準(zhǔn)確地評(píng)估員工的績(jī)效。

　　其他因素：績(jī)效考核結(jié)果在多大程度上與工資聯(lián)系在一起、員工流動(dòng)率的高低、時(shí)間約束的強(qiáng)弱、對(duì)績(jī)效考核的公正性要求高低、績(jī)效考核中的政治行為等等，都會(huì)在一定程度上對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)造成影響。這些問(wèn)題的解決，需要根據(jù)企業(yè)自身的情況，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效考核的目標(biāo)，作相應(yīng)的調(diào)整和設(shè)計(jì)。筆者認(rèn)為，清晰的界定工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是績(jī)效考核工作基礎(chǔ)，這其中應(yīng)該遵循的宗旨是，明確你希望下屬雇員達(dá)到何種績(jī)效水平，也就是說(shuō)，如何對(duì)工作進(jìn)行界定。比如，你希望你的銷售經(jīng)理做的事是：每個(gè)人維護(hù)好本部門三個(gè)最大的客戶，完成80萬(wàn)元的銷售額；保持一支心情舒暢的銷售人員隊(duì)伍，使客戶不回來(lái)找行政管理人員投訴。為了使這些銷售經(jīng)理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是確定一個(gè)可衡量的、較精確的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)�！皞�(gè)人銷售”活動(dòng)可以通過(guò)他（她）個(gè)人單獨(dú)完成的總銷售額來(lái)衡量。“保持一支心情舒暢的銷售人員隊(duì)伍”則可以通過(guò)銷售人員流動(dòng)率來(lái)衡量。而“使客戶遠(yuǎn)離行政人員”則可以根據(jù)“沒(méi)有顧客向高層管理人員投訴”或者“每年接到顧客向高層管理人員的投訴不超過(guò)10人次”來(lái)衡量。

　　績(jī)效考核不僅僅是對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的工具，也是企業(yè)制定薪酬的重要依據(jù)，對(duì)發(fā)展和激勵(lì)員工至關(guān)重要�？�(jī)效考核可以為你提供一個(gè)向下屬反饋工作完成程度的機(jī)會(huì)，而這其實(shí)也正是員工本人所需要了解的。并且你可以據(jù)此制定出雙方理解和接受程度都比較高的績(jī)效改善計(jì)劃來(lái)。所以，在考核過(guò)程中，采取一些必要的措施來(lái)避免誤差，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核目標(biāo)乃至實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織戰(zhàn)略的目標(biāo)都是大有裨益的。