績效管理作為人力資源管理的核心，作為戰(zhàn)略實施和人才開發(fā)的重要手段，已經(jīng)得到越來越多國有企業(yè)的高度重視。但是，很多國有企業(yè)在引入績效管理體系之后，卻往往遭遇到嚴(yán)重的執(zhí)行難問題：經(jīng)過論證、適合企業(yè)實際的績效管理體系，卻在執(zhí)行中大打折扣、難以發(fā)揮實際的管理作用。除了績效管理制度本身的科學(xué)性和可操作性之外，實施過程是影響績效管理效果的最關(guān)鍵因素（龍立榮等，2007）。盡管國有企業(yè)的情況千差萬別，但是從總體上說績效管理實施問題卻具有一定普遍性。

　　一、國有企業(yè)績效管理實施中的典型問題

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　　在制定績效管理制度的過程中，企業(yè)都根據(jù)自身特點融入了各類績效管理理念；但是在實際實施中，這些理念大部分卻沒有得到有效貫徹實施，有學(xué)者將此現(xiàn)象形象地稱為理念“天上飄”，執(zhí)行“地上爬”（彭劍鋒，2004）。

　　比如績效管理中強調(diào)績效管理與績效考核的差異，前者是一個持續(xù)溝通的PDCA過程，而后者則只是績效管理的一個階段；但事實上，在很多國企的執(zhí)行中績效管理仍然被縮減為簡單的期末考核。再如，績效結(jié)果溝通反饋是提升員工能力、改善績效的重要步驟，但是大多數(shù)管理者卻往往敷衍了事，無法起到實際作用。

　�。ǘ�）復(fù)雜的人為因素影響了績效管理的公正性

　　績效管理中存在復(fù)雜的人為影響因素，諸如寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中傾向、暈輪效應(yīng)等成為影響績效管理公正性的主要障礙（劉昕，2007）。而在某些國有企業(yè)，由于嚴(yán)重的公司政治的存在，各類人為因素影響更為嚴(yán)重，績效管理的公正性受到很大制約。

　　因此，很多企業(yè)建立了績效結(jié)果審核和申訴機制對此進行控制，但這些手段屬于事后補救措施，還往往需要人力資源部門耗費大量的時間精力進行審查。

　　（三）績效管理面臨直線經(jīng)理 “軟抵觸”

　　雖然人力資源部強調(diào)直線經(jīng)理是人力資源管理的主體，但是真正提高直線經(jīng)理的參與度卻存在障礙。在企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生的場景是，績效專員向直線經(jīng)理催繳績效表格，而直線經(jīng)理則以工作太忙為托詞；最終可能會演變?yōu)�，直線經(jīng)理走過場、隨意打分、把表格提交人力資源部了事，而人力資源部也只好無奈地認(rèn)可這一現(xiàn)實。

　　有研究者早就注意到這個問題，因此直線經(jīng)理在績效管理中的角色倍受重視，認(rèn)為直線經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)合作伙伴、教練員、記錄員和公證員的角色（許偉麗等，2006）。但從管理實踐來看，具體實現(xiàn)路徑和方法才是問題的關(guān)鍵。

　�。ㄋ模┛冃Ч芾韴�(zhí)行力衰減

　　正如林澤炎在《中國人力資源發(fā)展報告》中所指出的那樣：國有企業(yè)建立績效考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，實施效果一般。在很多績效管理導(dǎo)入失敗的企業(yè)，績效管理普遍經(jīng)歷了一個從倍受關(guān)注到失望、形式主義的過程。其原因固然是多方面的，但其中一個原因是不可忽視的，即績效管理的執(zhí)行力問題。

　　在傳統(tǒng)的紙筆績效管理操作方式下，非常容易發(fā)生績效各環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位的問題。在導(dǎo)入績效管理初期，高層重視、人力資源部積極推動、各方面普遍關(guān)注，因此執(zhí)行效果較好；而隨著各方面的積極性消退，績效管理執(zhí)行力度減弱，最終滑向形式主義。

　　二、績效管理成本與執(zhí)行效果悖論

　　上述各種問題都可以從管理效能和管理成本中找到原因。必須承認(rèn)，績效管理會導(dǎo)致管理成本的增加，當(dāng)然這里所說的管理成本并非是指財務(wù)概念，而是指績效管理過程對管理者及員工精力和時間的占用；當(dāng)然還應(yīng)當(dāng)包括由于績效管理流于形式、而同時擠占了業(yè)務(wù)處理時間所導(dǎo)致的機會成本。

　　這是很多管理者對績效管理抱有消極態(tài)度的重要原因，固然有對績效管理認(rèn)識上的偏差，但不可回避的是績效管理成本巨大讓各級管理者望而卻步。由于當(dāng)前“績效考核仍然被認(rèn)為是評估員工一段時間內(nèi)績效的最佳方法”而不得不執(zhí)行，于是各級管理者所采用的應(yīng)對方式是：盡量降低績效管理的成本，亦即在績效管理上花費非常少的時間和精力，因而績效管理過程也就非常粗略，績效管理的有效性也非常有限，這種情況就是很多人所說的績效管理流于形式主義的情形。

　　因此，要讓績效管理有效運轉(zhuǎn)，其核心是降低績效管理成本，提高精細(xì)化程度，保證績效有效性。顯然，在紙筆操作方式下，上面的邏輯是不成立的，因為績效管理精細(xì)化程度提高必然帶來績效管理成本上升；而在信息化手段支持下，將流程、表單預(yù)置到信息系統(tǒng)中，將大量耗時費力的手工操作交給操作系統(tǒng)自動完成，這一矛盾就得以解決。

　　三、以信息化手段助推績效管理體系執(zhí)行

　�。ㄒ唬┮孕畔⒒�落地績效管理理念

　　任何管理理念都必須轉(zhuǎn)化為具體的管理行為才能實現(xiàn)落地，這一轉(zhuǎn)化過程必須依靠機制、制度、流程和技術(shù)四個層面的系統(tǒng)建設(shè)（彭劍鋒，2004）。但在很多企業(yè)，雖然一項管理理念已經(jīng)轉(zhuǎn)化為制度，但缺少具體的績效管理流程和技術(shù)。

　　例如，績效管理中強調(diào)在任務(wù)執(zhí)行過程中上下級之間的持續(xù)溝通，雖然這一點也在很多企業(yè)的績效制度中作出了明確規(guī)定，但是卻沒有可以執(zhí)行的流程和技術(shù)（如表單等），而且監(jiān)督成本非常高；而在信息化手段下，該溝通過程可以通過eHR系統(tǒng)得以實現(xiàn)：

　　1、首先員工可以通過系統(tǒng)中的日報、周報以及工作進度匯報等工具向上級匯報工作進度；并且，員工可將工作成果作為日報、周報附件上傳給直接上級；

　　2、上級也可以通過上述系統(tǒng)工具對員工進行反饋、指導(dǎo)；

　　3、更重要的是，可以將各類表單工具預(yù)置到系統(tǒng)中，而且該溝通成本很低。

　　可以說，基于信息系統(tǒng)的上下級溝通方式突破了時間和空間的限制，可以隨時、隨地進行。當(dāng)然這種間接溝通無法取代面對面的直接溝通，但卻是目前溝通不力現(xiàn)狀的良好解決方案和直接溝通的有力補充。

　　總之，各種績效管理理念都可以通過進一步轉(zhuǎn)化為具體的流程和技術(shù)而在eHR系統(tǒng)中得以貫徹和執(zhí)行。

　　（二）以信息化降低績效管理成本

　　績效管理成本常常為企業(yè)所忽略，但卻是影響績效管理執(zhí)行的一個關(guān)鍵因素。在傳統(tǒng)的紙筆操作模式下，績效管理過程工作量巨大，諸如人工發(fā)放表格、考核主體填寫、表格回收、統(tǒng)計和計算，在此過程中差錯難以避免，尤其是統(tǒng)計錯誤。

　　而這些工作正是信息系統(tǒng)的優(yōu)勢所在：系統(tǒng)可以根據(jù)設(shè)定將各考核主體應(yīng)進行的評價任務(wù)自動推送到其辦公系統(tǒng)桌面進行提醒；考核主體可在系統(tǒng)中對考核對象進行評價；評價完畢各類數(shù)據(jù)自動存儲到服務(wù)器中，并自動完成統(tǒng)計、計算；而且績效管理人員還可以通過系統(tǒng)查看考核工作進程。上述過程完全通過eHR實現(xiàn)，大量事務(wù)性工作都交由系統(tǒng)完成，且消除了差錯率，因而極大地降低了績效管理成本。管理成本降低的直接結(jié)果是，一方面績效管理更容易推行，另一方面是使直線經(jīng)理和人力資源管理人員能夠有更多精力從事增值性工作。

　　另外，很多企業(yè)在全國各地具有分支機構(gòu)，其考核成本更高。如某保險企業(yè)，總部位于北京，而全國多地設(shè)有分支機構(gòu)，對于分支結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人的考核由總部統(tǒng)一進行；在考核時，先由總部向各地用特快專遞寄出考核表，然后分支機構(gòu)填寫完畢再寄回總部；該過程耗時費力、而且常常延期。而在部署基于BS架構(gòu)的eHR軟件后，各分支結(jié)構(gòu)只需遠(yuǎn)程登錄即可實現(xiàn)評價。原來需要兩周才能完成的考核工作現(xiàn)在兩天內(nèi)即可完成，這無疑極大地將人力資源部從行政事務(wù)性工作之中解放出來。

　�。ㄈ�）以信息化限制人為因素影響

　　績效管理中的人為因素以及由此造成的各類誤差非常普遍，諸如寬容或苛嚴(yán)誤差、趨中趨向、暈輪效應(yīng)、首因誤差、近因誤差等，這些誤差影響了考核公正性。尤其是在國有企業(yè)的特殊背景下，該問題就顯得更為突出。

　　比如，為了避免寬容或苛嚴(yán)誤差、趨中趨勢，很多企業(yè)采用了強制分布方法，但是在執(zhí)行中卻需要耗費大量的時間去核查各級管理者是否按照制度要求確定了績效結(jié)果等級，還需要再次要求相關(guān)人員進行調(diào)整；而在信息系統(tǒng)內(nèi)，則可以通過評分參數(shù)設(shè)置保證強制分布的實現(xiàn)�？稍谙到y(tǒng)中設(shè)定各考核等級的比例和人數(shù)上限，如果打分情況與此不符，系統(tǒng)會自動提醒、并無法完成結(jié)果提交。

　　當(dāng)然必須承認(rèn)，信息化手段能夠在很大程度上降低人為因素對績效結(jié)果公正性的影響，但是并不可能完全消除。

　　（四）以信息化促進多方合理定位與積極參與

　　在上文所說的績效管理相關(guān)者角色定位問題中，要將這些角色定位落實到具體的執(zhí)行中，一方面要轉(zhuǎn)變相關(guān)人員觀念，而另一方面則必須明確其在績效管理過程中的職責(zé)，并轉(zhuǎn)化為具體的管理行為。

　　信息系統(tǒng)正是為職責(zé)、管理行為提供了具體的操作平臺。以直線經(jīng)理為例，依據(jù)其職責(zé)，將具體的操作流程、相關(guān)表單固化到信息系統(tǒng)之中，這樣員工和直線經(jīng)理就可以按照系統(tǒng)設(shè)置漸次完成“計劃、跟蹤、評估、反饋”的PDCA過程。而且，信息系統(tǒng)與紙筆操作相比具有更高透明度和溝通即時性，更降低了管理成本，因而更有利于績效管理各相關(guān)方的參與。

　�。ㄎ澹┮孕畔⒒瘡娀�績效管理執(zhí)行

　　在傳統(tǒng)紙筆操作模式下，起動并完成一次績效管理過程都需要大量的人際過程，比如人力資源要發(fā)布通知、監(jiān)控進程以及各部門上下級之間按指令完成相關(guān)過程。

　　在信息化條件下，企業(yè)績效管理體系轉(zhuǎn)化為信息化流程，并與企業(yè)其他管理系統(tǒng)（如OA系統(tǒng)）集成，這時上述過程是信息系統(tǒng)按預(yù)先設(shè)定自動流轉(zhuǎn)。比如，當(dāng)績效管理開始，績效專員只需在系統(tǒng)內(nèi)點擊鼠標(biāo)、起動該過程；系統(tǒng)則會自動向相關(guān)人員預(yù)警，提示其完成績效計劃；而員工完成計劃初稿，點擊提交，則該計劃自動流轉(zhuǎn)到直接上級處進行修改、確認(rèn)，當(dāng)然系統(tǒng)同樣會自動提示；在績效管理期末，績效專員也只需點擊鼠標(biāo)、啟動評價過程，系統(tǒng)就會自動提示相關(guān)人員進行打分。

　　流程信息化、自動化的意義就在于把大量的柔性人際過程轉(zhuǎn)化為剛性的系統(tǒng)流程，保證績效管理執(zhí)行的一貫性，不會由于人員懈怠而走向形式化，從而增強了績效管理的執(zhí)行力。

　　四、績效管理差異化對信息化的挑戰(zhàn)與應(yīng)對

　�。ㄒ唬┛冃Ч芾砀叨炔町惢�特性

　　世界上沒有完全相同的兩家企業(yè)，更不可能有企業(yè)實行完全相同的績效管理體系，績效管理是一項高度差異化的管理行為。總體上來說，績效管理受到行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、管理水平、企業(yè)文化、管理者偏好的多種因素影響，這些因素相互作用的綜合結(jié)果，必然導(dǎo)致企業(yè)績效管理高度差異化。即使各種特性非常接近的企業(yè)，其績效管理也存在一定差異。

　　例如，不同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理活動、價值創(chuàng)造方式和過程完全不同，這決定了績效管理必然高度差異。再如，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)對于績效管理的要求當(dāng)然完全不同。對于初創(chuàng)期企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營計劃的變動是常態(tài)，那么績效管理就必須允許隨之調(diào)整；反過來，處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，具有了相對成熟的經(jīng)營模式和中長期的計劃體系，那么績效管理的穩(wěn)定性則較強。

　　因此，企業(yè)在實施績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)時，必須高度關(guān)注的問題是，信息廠商產(chǎn)品和服務(wù)能否充分滿足企業(yè)的個性化需求；當(dāng)然，對于信息化廠商而言，充分響應(yīng)企業(yè)差異化需求可能大幅度增加二次開發(fā)以及實施成本。

　　解決這一問題的關(guān)鍵在于績效管理信息系統(tǒng)能否隨需應(yīng)變，根據(jù)企業(yè)績效管理需求進行靈活配置。系統(tǒng)設(shè)計越靈活，則對于企業(yè)績效管理需求的響應(yīng)越充分、且成本則越低；反之，要么需求響應(yīng)不足、要么成本高昂。

　　（二）平臺型績效管理軟件

　　正是基于上述原因，平臺型績效管理信息系統(tǒng)是未來績效管理信息化的發(fā)展方向。

　　所謂平臺型績效管理信息系統(tǒng)，就是將各類績效管理方法、及其常見的操作方式進行集成，從而保證實施中能夠隨需應(yīng)變、靈活配置，既充分響應(yīng)企業(yè)需求、又有效控制成本；更重要的是，還要允許企業(yè)績效管理人員根據(jù)企業(yè)情況的變化，自主進行績效管理信息系統(tǒng)的重新配置。正是從這個意義上，這類系統(tǒng)構(gòu)成了企業(yè)績效管理體系的一個平臺，能夠支撐不同考核方法、不同操作方式，并能隨企業(yè)發(fā)展需要不斷進行配置、調(diào)整。

　　1、集成多種績效管理方法：必須能夠支撐企業(yè)常用的績效管理方法，如KPI、BSC、目標(biāo)管理、360度考評等，并能根據(jù)企業(yè)要求，在這些基本方法基礎(chǔ)上配置出個性化考評方法。

　　2、豐富靈活的參數(shù)配置：即使同樣的績效管理方法，不同企業(yè)的具體操作也是不同的，因此，在考核流程、考核表格、打分設(shè)置、結(jié)果計算等環(huán)節(jié)都能夠進行靈活設(shè)置。這些參數(shù)設(shè)置并非雕蟲小技，而是往往體現(xiàn)著企業(yè)的管理理念，如上述個人考核結(jié)果與部門考核結(jié)果聯(lián)動的例子，豐富的參數(shù)設(shè)置不僅通過靈活配置快速地滿足了企業(yè)需求，也貫徹了各種差異化的管理理念。

　　3、允許根據(jù)企業(yè)情況變化重新配置：在企業(yè)發(fā)展過程中，必然要根據(jù)情況對績效管理進行調(diào)整，因此企業(yè)績效管理人員必須能夠快速地將這些調(diào)整在系統(tǒng)中配置實現(xiàn)。如對考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重以及考核流程、考核方法的調(diào)整。

　　而且這些調(diào)整應(yīng)當(dāng)能夠由企業(yè)績效管理人員進行靈活配置，并不需要專業(yè)的IT人員才能進行，而且一般不涉及二次開發(fā)。如果不能滿足這一需求，那么企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在企業(yè)績效管理的每一次調(diào)整都將面臨一次危機。

　　4、操作簡單方便：以上三個要求主要是系統(tǒng)性能角度，我們還必須考慮到企業(yè)績效管理專業(yè)人員操作的便利性。正如上面所說，企業(yè)績效管理要不斷進行調(diào)整，這就要求信息系統(tǒng)配置更加靈活、簡便。

　　5、低實施成本：平臺型績效管理信息系統(tǒng)能夠在實施中通過應(yīng)用層的靈活配置滿足企業(yè)需求，其實施成本將大幅降低。尤其是相比那些可配置性差、需要大量二次開發(fā)的信息化廠商而言，平臺型績效管理信息系統(tǒng)的成本競爭力是非常突出的。

　　6、提供持續(xù)的產(chǎn)品升級：績效管理實踐是隨著中國企業(yè)管理水平的發(fā)展而不斷發(fā)展的，因此這就要求系統(tǒng)廠商能夠不斷深入關(guān)注績效管理實踐發(fā)展，推出升級產(chǎn)品，與原有版本進行無縫對接，適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的管理需求。

　　概括地來說，平臺型績效管理系統(tǒng)是能夠隨著企業(yè)發(fā)展而不斷成長的、是保證企業(yè)信息化投資持續(xù)增值的管理系統(tǒng)。

來源: 中國人力資源網(wǎng)