關(guān)鍵詞：平衡記分卡  績效目標(biāo)  績效指標(biāo)

　　在具體設(shè)計績效目標(biāo)與指標(biāo)時，有多種戰(zhàn)略工具可以利用，本文主要研究如何利用平衡計分卡來進(jìn)行企業(yè)績效目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)計。

　　一、基于平衡計分卡的企業(yè)績效目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計原理

　　美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁諾頓所發(fā)明的平衡計分卡，實質(zhì)上就是從企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵要素的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)而組成的企業(yè)戰(zhàn)略管理及業(yè)績衡量系統(tǒng)。平衡計分卡從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度來關(guān)注企業(yè)業(yè)績，并把這四個維度以因果流程的方式描述出來，即企業(yè)的財務(wù)成功取決于顧客的滿意度，顧客的滿意水平取決于企業(yè)內(nèi)部流程的效率，流程運(yùn)作效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長，而學(xué)習(xí)與成長又離不開企業(yè)財務(wù)方面的支持。

　　績效目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定要以企業(yè)戰(zhàn)略作為依據(jù)，目的就是要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處。平衡計分卡為企業(yè)組織提供了從“決定”戰(zhàn)略到實施戰(zhàn)略的框架。平衡計分卡在對戰(zhàn)略進(jìn)行描述時，通過四個維度選用的各種目標(biāo)與指標(biāo)將戰(zhàn)略分解成各個部分，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡各個維度上的目標(biāo)與指標(biāo)。因此，可以把平衡計分卡作為基本工具，以此為基礎(chǔ)來根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)，并在績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。有了體現(xiàn)戰(zhàn)略的平衡計分卡，對績效目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)計就有了一個可靠的基礎(chǔ)。

　　二、基于平衡計分卡的企業(yè)績效目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計流程

　　1.審視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

　　企業(yè)的各級績效目標(biāo)與指標(biāo)必須源自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而平衡計分卡是對戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化和描述的工具，因此，基于平衡計分卡的企業(yè)績效目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計流程應(yīng)從審視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始。在績效管理開始之前，企業(yè)要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，可能是制定了新的企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)，也可能是對原有戰(zhàn)略及目標(biāo)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整或維持不變。當(dāng)重新形成了企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)時，新一輪的績效周期就拉開了序幕，實際上這時已經(jīng)進(jìn)入了績效目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計的準(zhǔn)備階段。

　　2.尋找企業(yè)業(yè)務(wù)重點和分析關(guān)鍵成功要素

　　企業(yè)業(yè)務(wù)重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點，這些重點就是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，尋找關(guān)鍵成功領(lǐng)域，也就是尋找使企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，在這些關(guān)鍵成功領(lǐng)域中去確定關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵成功要素是企業(yè)擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它反映了企業(yè)期望達(dá)到的目標(biāo)，并把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成明確的行動內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，可以設(shè)定績效目標(biāo)和提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。依據(jù)平衡計分卡的原理，關(guān)鍵成功要素可以分別納入平衡計分卡的各個維度，因此，可以按照平衡計分卡的方法，在平衡計分卡的框架內(nèi)設(shè)定績效目標(biāo)和提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　3.設(shè)計企業(yè)層面績效目標(biāo)與指標(biāo)

　　基于平衡計分卡來設(shè)計績效目標(biāo)和提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，首先要考慮的是應(yīng)將平衡計分卡確定為幾個維度。盡管在各種文獻(xiàn)中都是按財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度來描述平衡計分卡，但平衡計分卡的發(fā)明者卡普蘭和諾頓認(rèn)為這四個維度“應(yīng)被看作是一種模式，而不是一種束縛”。平衡計分卡各個維度的選擇最終應(yīng)根據(jù)體現(xiàn)戰(zhàn)略和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的要求而定。

　　在所確定的平衡計分卡框架內(nèi)，具體確定企業(yè)績效目標(biāo)與指標(biāo)的過程中，可以采用不同的形式，例如通過召開頭腦風(fēng)暴會的形式和采用魚骨分析技術(shù)來確定。不論采用何種形式，都要首先在所確定的平衡計分卡維度的結(jié)構(gòu)內(nèi)尋找足夠的備選績效目標(biāo)與指標(biāo)，然后再從中提煉出最終績效目標(biāo)與指標(biāo)。由于績效目標(biāo)與指標(biāo)是用來闡述企業(yè)戰(zhàn)略的，要有足夠的數(shù)量來使企業(yè)戰(zhàn)略得到充分的詮釋。同時，平衡計分卡作為對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行溝通的工具，以此為結(jié)構(gòu)所確定的績效目標(biāo)與指標(biāo)的數(shù)量也不能過于繁多，否則會降低平衡計分卡的溝通功能。關(guān)于績效目標(biāo)與指標(biāo)數(shù)量，多數(shù)平衡計分卡的研究者認(rèn)為指標(biāo)數(shù)應(yīng)穩(wěn)定在20-25個之間，而一個績效目標(biāo)一般只需要兩個績效指標(biāo)就能準(zhǔn)確表達(dá)其含義。所以，對企業(yè)績效目標(biāo)與指標(biāo)數(shù)量的控制，目標(biāo)總數(shù)應(yīng)不多于12個，每個維度的目標(biāo)數(shù)則控制在3個以內(nèi)；指標(biāo)總數(shù)在20-25個之間，無論是目標(biāo)還是指標(biāo)都不需要在各個維度之間平均分配。

　　4.分解部門級績效目標(biāo)與指標(biāo)

　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而形成的企業(yè)層面績效目標(biāo)與指標(biāo)要分解或落實到企業(yè)的各個層次，才能使企業(yè)戰(zhàn)略真正得以落實和實現(xiàn)。而平衡計分卡本身也具有“分級”的流程，能運(yùn)用到企業(yè)中的各個層次，并在每個層次上按照平衡計分卡各個維度的結(jié)構(gòu)確定相應(yīng)的績效目標(biāo)與指標(biāo)。因此，在確定了企業(yè)層面績效目標(biāo)與指標(biāo)之后，還要把它分解成部門級的績效目標(biāo)與指標(biāo)，以及為員工個體落實績效目標(biāo)與指標(biāo)，從而形成企業(yè)績效目標(biāo)與指標(biāo)體系。

　　分解部門級績效目標(biāo)與指標(biāo)就是要使得高層次績效目標(biāo)與指標(biāo)在部門層次得以落實。因此，高層次績效目標(biāo)與指標(biāo)對部門層次績效目標(biāo)與指標(biāo)具有基本的決定作用，部門績效目標(biāo)與指標(biāo)必須與高層次績效目標(biāo)與指標(biāo)協(xié)調(diào)一致。但是，部門績效目標(biāo)與指標(biāo)并不是高層次績效目標(biāo)與指標(biāo)的“切片”，除了目標(biāo)與指標(biāo)不完全相同之外，還會包括更多更詳細(xì)的目標(biāo)與指標(biāo)。關(guān)于分解部門級績效目標(biāo)與指標(biāo)的具體作法，首先是對部門可以承擔(dān)的高層次績效目標(biāo)與指標(biāo)，由部門承接下來，成為部門的績效目標(biāo)與指標(biāo)。另外，對于部門不能直接或單獨承擔(dān)的，就必須要對目標(biāo)與指標(biāo)進(jìn)行分解。對績效目標(biāo)與指標(biāo)的分解通常可按兩種思路來進(jìn)行，一種是按組織結(jié)構(gòu)分解，另一種是按主要流程分解，這兩種思路各有利弊，在實際進(jìn)行分解時可以設(shè)法結(jié)合二者的優(yōu)點，克服它們各自的問題。

　　5.落實企業(yè)員工個體績效目標(biāo)與指標(biāo)

　　在企業(yè)層面的績效目標(biāo)與指標(biāo)分解成部門層面的績效目標(biāo)與指標(biāo)之后，還要把部門層面的績效目標(biāo)與指標(biāo)進(jìn)一步分解到員工個體層面上，為員工個體落實績效目標(biāo)與指標(biāo)。員工個體績效目標(biāo)與指標(biāo)的確定，在基本思路上與部門績效目標(biāo)與指標(biāo)的確定相似，要以上一級也就是部門績效目標(biāo)與指標(biāo)為基礎(chǔ)，同時結(jié)合由各個職位的工作說明書所確定的基本職責(zé)，以及部門內(nèi)各個職位間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系。作為處于企業(yè)組織最基層的員工個體績效目標(biāo)與指標(biāo)，與部門績效目標(biāo)與指標(biāo)的對接難度會相對更大，這就更需要發(fā)揮崗位職責(zé)在員工個體績效目標(biāo)與指標(biāo)確定中的作用，把工作分析作為基礎(chǔ)性的工作。另外，由于員工個體績效目標(biāo)與指標(biāo)處于企業(yè)組織最基層，因此所確定的績效目標(biāo)與指標(biāo)必須要全面，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正得到全面的落實。

　　通過以上五個設(shè)計企業(yè)績效目標(biāo)與指標(biāo)的主要步驟，在企業(yè)中就形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的企業(yè)層面績效目標(biāo)、各個部門的績效目標(biāo)和每個員工個體的績效目標(biāo)，形成企業(yè)績效目標(biāo)體系，從而使企業(yè)戰(zhàn)略得到具體的落實。同時，針對于企業(yè)中各個層面績效目標(biāo)而形成的企業(yè)層面績效指標(biāo)、各個部門的績效指標(biāo)和每個員工的績效指標(biāo)，也構(gòu)成了企業(yè)績效指標(biāo)體系，成為對各個層次績效目標(biāo)的判別或衡量標(biāo)準(zhǔn)。