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神秘獵頭

獵頭公司獵頭羅群

2012-12-19 閱讀(165390)| 評論(1)

編者導語:

在外人眼中,高級獵頭是一個神秘的職業(yè),他們周旋于高不可攀的CEO們之間,決定了那些千百萬年薪的職位的走向。他們策劃、導演了每個行業(yè)最敏感、重要的高層“震蕩”,但他們拒絕用“007 ”、“交際花”、間諜片這樣的標簽來神化自己——在他們眼中,自己的工作更接近一部紀錄片,他們經(jīng)手的案例都可以一步步拆解成最瑣碎的溝通、判斷、誘導和那至關重要的“運氣”。 這群置身于職場金字塔尖端的獵手們,對CEO們的履任有著90%的控制力。用一種行話說,他們是“運營CEO的CEO ”,或者說是“沒有權力的領袖”。

 

  
1

  翟斌(Benjamin)的名片簡潔得近乎夸張。上面只有他和公司億康先達(Egon Zehnder International)的名字,沒有任何職位介紹。但他毫不在意。他相信自己的客戶,應該足夠優(yōu)秀到知道這家全球四大獵頭顧問公司的名號。

  偶爾會有客戶匆匆將他的電話應付過去,甚至有不知道億康先達的背景,翟斌都能成功地維持著“巨大的心理優(yōu)勢”:“你不接我的電話是你的損失,你見了面不打開你自己是你的損失。”這種淡定的經(jīng)驗基礎,來自于過去10年,他成功為最頂級的央企、外企里物色的二百多號候選人。而在他給每位客戶推薦3~5位候選人之前,他已經(jīng)從30人到50人的大名單里約見了15到20人左右。等于說,在過去的十年里,他至少見過幾千位各行各業(yè)的翹楚。因此,不難理解,為什么他略顯狂傲地說,“什么CEO沒見過”。

從另一個角度說,他的心理優(yōu)勢在于:哪怕你是再成功的CEO,只要稍有經(jīng)驗的獵頭都可以肯定,每三到五年,他的公司可能會面臨收購、兼并、破產等局面,任何一個成功的領導者都要面臨哪一天自己需要換工作,甚至是家庭破裂等問題。在他十年的上百個case里,他自己從不羨慕得到工作機會的那個人,“沒有哪個項目是I wish I was the one 。”

  他自信能在最短3分鐘的時間里,讓再驕傲的候選人“不要小看我,平等對待我”。常常,他會直截了當?shù)貙δ切〤EO們說:“我覺得我們今天談得不夠,所有的都在表面,我沒有真正了解你的內心。”

  或者是,“John,我確實在市場聽到對你的一些批評和疑問,你怎么回應呢?”

  面對這樣的問題,有人會本能地反擊,,“對于我說都可以接受的,但我要通過他為什么反擊,如何反擊對這個人有所了解。四平八穩(wěn)的訪問,我不喜歡。”

  這是翟斌常用的面試原則,他自己稱之為“適度侵擾”(reasonable disturbing),“我在面試候選人的時候,一般可以讓他稍微有哪個地方有咯噔一下的感覺。比如說,我們可以談得特別好,如果都是在云里霧里,他不會記得我。只有一個人跟他談的時候,你要撥動他的某一根弦,也可能是個人的,也可能他個人職業(yè)生涯方面的,他才能夠記得住。”

  關于如何準確地找到對方的那根弦,翟斌的方法是“mirror對方的氛圍”。如果對方比較低調、務實,他的提問和意見也會很低調。但如果對方很牛很傲氣,Ben會保證自己“表現(xiàn)得比對方還aggressive”。

  “孔雀受驚的時候,喜歡把毛奓起來。當一個人在對話中過于注重自我的時候,這個人就是奓開了——有的候選人會在電話里吹噓自己是誰誰,年薪多少多少萬,或者當他不太坦誠的時候,他就是不自信的。”

  在他的判斷里,中國大部分獵頭公司的獵頭顧問,對客戶都有點仰視的意味,他們中的很多人會這樣拿起電話:“×總,求你給我一個項目……×總你能不能去那家公司呢?”這種情況下,對方的第一反應十有八九可能是:“你對我根本不了解,你解釋不清楚你客戶的需求,我為什么要跟你談?”

  但在Ben的坐標里,獵頭顧問應該是“比CEO還要CEO的CEO”。高級獵頭,一定是要跟CEO平視的一個職業(yè),對話框架應該是:“×總,我覺得你要去××公司,你可能面臨的挑戰(zhàn)是什么,同時可能得到什么。”

  這些判斷通常發(fā)生在他和候選人寥寥數(shù)十分鐘的對話之后——他從來不問“如果在那樣的情況下,你會怎樣?”這類假設性的問題,也不要“是”或“不是”封閉性的回答。他的問題都是開放性的,“在那家公司時,你最大的機會是什么?”或者,“你的成功是怎樣得到的?”——他確信,一個人過去的行為是他未來行為最好的預測。

  在他加入EZI 之前一年,他馬拉松式地見了EZI分布于7個國家的10個辦公室的42個管理顧問。而在他成為EZI第一位在中國出生成長的全球合伙人前,Ben的最后一次面試是會見Egon Zehnder老先生本人。“他到最后不會問具體的工作問題,他會問你喜歡抽雪茄嗎?或者,你最后為什么沒有去哈佛而去了耶魯?他對你的價值觀感興趣。”

  Egon Zehnder也曾在《哈佛商業(yè)評論》上,分享自己看人的法則:“如果我問一個人他為什么加入EZI ,他說他想在這兒創(chuàng)造更大的價值。難道每個人換工作都是因為他們不能創(chuàng)造更多價值嗎?我覺得這是不真誠的陳詞濫調(insincere cliche)!”

  Ben出身于軍人家庭,外公是抗日名將,從小跟隨軍人父母在四川、云南、河南輾轉,武漢讀大學,這讓他掌握了一種本領,即和天南海北的人聊上5分鐘,都能讓他以各種各樣的方式攀上老鄉(xiāng)。他也笑著說自己肖猴,所以很好學,從他8歲開始到現(xiàn)在,將近40年的時間里,他每天必看兩份報紙:《參考消息》和《環(huán)球時報》,他說至少這讓他對地緣政治、時事和各種文化的理解有別人難以超越的寬度。

  24歲,他成為國企里最年輕的科長,下班后他還會去上語言班;不久果斷下了海,每天的工作是“拿著磚頭一樣的大哥大,挨家挨戶推銷”,在一年里就升成了副總經(jīng)理。再后來,兩手空空去澳大利亞借錢讀MBA,學費是自己在堪培拉工人俱樂部刷碗掙來的。

  MBA畢業(yè)后不久,他加入科爾尼咨詢,有一年的時間他毫無怨言地做著別人不愿意扛的臟活累活兒,但在一年后,卻得知自己被列入公司的“觀察名單”——他雖然低調苦干,公司卻認為他欠缺溝通能力。他需要在6個月內有明顯的績效改變。最后是科爾尼的一個項目經(jīng)理“收留”了他,他們一起創(chuàng)造了一個全新的企業(yè)成長戰(zhàn)略模型,并被推廣到全球。他成功地走過人生的谷底,但也讓他知道和人溝通的重要性。

  2000年,32歲的Ben回國任科爾尼北京分公司總經(jīng)理。當時正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的尾聲,事業(yè)順遂的Ben甚至想嘗試自己做一個在線的人才交流平臺。他找到EZI的一個咨詢顧問,Ben以為“獵頭”只是答應介紹份工作,然后就消失。但在聽了他的設想后,對方說:我覺得你沒有準備好,因為我覺得你不知道你想要什么。那是Ben第一次被“獵頭”擊中心坎。對方微微一笑:我們觀察你很久了,從你在澳大利亞開始(當時澳大利亞的EZI想聘請Ben做當?shù)匾粋啤酒品牌的戰(zhàn)略顧問)。那么,你愿不愿意加入我們?

  最終讓Ben留下來的原因,部分是他身邊那些在EZI工作幾十年的同事們——他們也許是來自通用、殼牌或者其他頂級品牌的CEO、CFO、CTO們,用翟斌的話說,他們都是“been there ,done there”,都嘗試過權力的滋味。但他們都寧愿放棄名片上所有的title,接受EZI 最獨特的“大鍋飯”、“論資排輩”的分配方式——公司60%利潤(分紅)是平均分配的,其余40%論資排輩,按照一個人加入公司的年頭加權分配(比如一個加入公司15年的人會比剛加入公司1年的人得到15倍的獎金,無論后者的昔日履歷多么耀眼)。

  通過這套過于和平、穩(wěn)定的薪酬體系,使公司盡力避免了其他獵頭公司內部爭搶項目或者“打一槍就跑”的敷衍。翟斌還記得2009年6月份,全球金融危機最緊張之際,他第一次參加EZI全球合伙人會議,他發(fā)現(xiàn)從頭到尾沒有任何一個小時被拿來討論金融危機。在他的同事們看來,金融危機每五年都會來一次,每一次都不過是前一次的復制。

  除了堅決不吸納已有獵頭經(jīng)驗的人加入之外,EZI對于客戶的負責也盡量做到無限期。他從不碰自己安插好的候選人,“我曾經(jīng)聽一些候選人說一輩子的職業(yè)生涯都是一家公司幫他安排好的,我聽后極其反感,你把人放在這兒兩年,然后又拿出來放在另外一家兩年,這是違反職業(yè)道德的”。

  也是在EZI,Ben糾正了獵頭一定是外向型人格的成見——在公司的測試里,60%的同事都是內向型的,而“內向和外向的定義在于,你是喜歡跟一幫人在一起,能夠從一群陌生人當中得到能量;還是傾向于通過一對一交流得到能量?”隨著經(jīng)驗的增長,Ben覺得自己逐漸傾向于內向。他相信,哪怕對方只給你5分鐘、10分鐘、1小時,只要對方足夠敞開自己,都會是有價值的學習。

  但這也無法掩蓋,Ben剛入行時每天的焦慮,他明白那根源來自于“we have no control of the process,招聘環(huán)節(jié)最終的10%我們獵頭是沒有控制力的。不是關鍵的環(huán)節(jié),你控制太多的話,等于沒有控制了”。

  “我們億康先達的每一個顧問都是leader,但是一個人沒有權力,有沒有別的選擇?有。所以我們就是沒有power的leader,翻譯過來是沒有權力的領袖或者是叫做無冕的領袖”。

  在他的回憶里,在EZI 10年的200多個項目,只有1%的項目,是“一顆銀色子彈,直中靶心”。

  幾年前,他幫一個汽車公司在中國找一位采購部門的CEO。在向客戶匯報的時候,他沒有按照以往的慣例提供候選者名單,而是直接拿了一份他最中意的候選人的簡歷,告訴客戶可以不用再做任何考慮,這就是他們唯一需要的人。

  但這樣感性而不合常規(guī)的一筆的真實原因卻是,他見過了汽車采購行業(yè)最牛的一些人物,而他們每個人都會提到最終那位候選人的名字,他確信此人是中國汽車采購業(yè)的元老,大多有成績的人都是他培養(yǎng)出來的。那位候選人彼時正在擔任另外一家汽車品牌的副總經(jīng)理,也有意向考慮轉戰(zhàn),對Ben而言是再完美不過的局面。

  這樣的幸運在過去的十年里,也只是靈光一現(xiàn),但也讓Ben更坦然地處理運氣和完美的矛盾:“找到一個完美候選人就是一個純概率的問題。你見得越多,對這個行業(yè)越熟悉,找到好的雇員的比例越大,所以你的運氣會越好。”

  “我們這個行業(yè)沒有那么戲劇化。我們不是一個間諜片,情節(jié)也不是特別曲折。我們就是平平淡淡一個紀錄片?赡苣闩赃呁陆拥碾娫,就是獵頭打來的,也許你的老板今天早上沒有來,就可能是在跟我吃早餐,”他笑著說,“我們不太希望戲劇性的東西,一個人在做戲劇性決定同時,他也會有一個戲劇性的風險。”

  過去十年,他獵到的CEO 們遍布國內最頂級的銀行、保險、奢侈品、跨國媒體領域,逐步進入中年后,他開始更看重謹慎的實業(yè),而將咨詢范圍更多集中在汽車等重工業(yè)門類上。按照他的判斷,做實業(yè)的人比從事金融、互聯(lián)網(wǎng)的人更扎實、謹慎——但他也不可避免地感覺到迷信“年輕和能量”的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的沖擊。

  “我34歲入行,在最初的5年內,我見到的都是比我年紀大的人。但到了45歲,突然發(fā)現(xiàn)我遇到的一半的人都是比自己小的。從他們身上,我也能學到很多東西”。

  在接受我們采訪的前一天早上,他見了國內最大的一家中外合資團購網(wǎng)站的COO,對方還不到30歲。對方在LinkedIn上關注了Ben,對方也很驚訝Ben會關注他。聊了一個上午后,Ben坦白說謝謝對方,因為從他身上了解到了當下團購網(wǎng)站的經(jīng)營模式和困難。但他也漫不經(jīng)心地說了句:“在正常情況下,你可能要10年之后才能見到我。”

 

 

2

  8年前,剛從一家美資物流企業(yè)的分公司經(jīng)理轉行做獵頭沒幾天,Stephanie的上司就給他安排了一個任務:“每天給100個人打電話。堅持3個月。”

  她的第一反應是:不可能(幾年后,她的下屬的直接反應也是如此)。但她后來發(fā)現(xiàn),“只要你從早上開始,不停地打,不去查E-mail,不上微博,是可以的”。她的最高紀錄是一天打了120個電話,從早上8點到晚上8點。如此堅持了3個月,她開始覺得“自己也是有經(jīng)驗的人了”——到后來,她不需要準備問題清單, “像個機器一樣”,只需要幾分鐘,你就會對電話對方的人的職業(yè)背景、性格,有一種直覺的理解。

  當然,這種“量”的積累也導致,她此后很少需要進行cold call(大多是對方秘書接的)。通過她的社交圈子,她很容易找到候選人的聯(lián)系電話。但最近一次cold call,是在她的90后屬下試了一周都沒打通某國有銀行總行行長的電話之后,Stephanie在10分鐘內用連珠炮似的發(fā)問和反復要求,連續(xù)通過了該行的前臺、秘書、行長助理,拿到了行長本人的手機號碼。

  現(xiàn)在回憶起這些,Stephanie還是很感謝當年的領導教會了她100 call per day的基本技能,讓她夠勤奮地接觸更多的人,這給她帶來能量——“像原子能核裂變的過程,你有足夠多的質子去撞擊中子,最終它會裂變。”

  她的辦公室抽屜是從不上鎖,辦公室里的任何一個“小朋友”都可以去里面翻她的名片,她毫不在意別人會搬走她辛苦積攢下的數(shù)據(jù)庫——“在信息公開的時代,你要找到一個人是很容易的,但是問題是你有這個能力和境界去跟他溝通,去說服他嗎?”

  有時候碰到很牛的候選人,“小朋友”們會來訴苦:“我很痛苦怎么辦?(候選人)就想玩著我轉。”Stephanie也會半開玩笑說:“如果他想玩著你轉,你就讓他玩一玩。在他自己很放松、認為自己勝券在握的時候,本性的流露是最多的。獵頭顧問不是一個控制你、挑戰(zhàn)你的角色。”

  現(xiàn)在的Stephanie代理的職位不乏年薪幾百萬的基金經(jīng)理。受她的兩任老板影響,她說自己也是個“用數(shù)字說話”(number tells)的人——這也是她喜歡金融行業(yè)的地方。她的一個做PE的朋友說過一句很精彩的玩笑話:“殺人要見血,投資要賺錢。”金融行業(yè)是結果導向行業(yè),不看重金錢的人,就是不敬業(yè)。至于對候選人性格行事方法的考量,只要看他如何達成這些數(shù)字就好了。

  在她的判斷里,“任何行業(yè)里都有斤斤計較的人,也有懂得抓大放小的人。”但是談到報酬,“反而是金融行業(yè)的人不會為了幾千幾萬的月薪差別糾纏不清,也許是因為他們更懂得薪酬是一種投資的概念。”

  Stephanie也信奉“過去說明將來”這樣的行業(yè)格言。判斷一個基金經(jīng)理是否合格,往往要考察他經(jīng)過兩三輪經(jīng)濟周期的成果(那至少意味著8~10年的時間)。

  在排除了履歷、測試的考核之后,Stephanie看人的方法也很簡單——她經(jīng)常要求她的候選人做的第一件事,就是列出生命中最重要的三件事:自由、家庭、富有、健康、社會名望等等。再列出他認為好工作需要的三個條件,比如薪水、上升空間、授權、回報社會等等。通過這些能看出一個人更大的價值觀,這是決定他是否與目標職位吻合的因素。

  在她轉向做獵頭之前,她在一家專業(yè)物流供應鏈的公司做了8年的管理——“ 中國第一代開始做真正意義的物流供應鏈的就是我們,家樂福如何搬到中國,宜家如何全球采購,沃爾瑪剛開始如何水土不服,利豐如何從中間商轉型,中鐵如何集裝箱化,歐亞小陸橋如何并軌,永樂如何起家如何被吞并”。一線管理的經(jīng)驗,讓她對各種“隔岸觀火”和“搞各種概念”的分析師、投資人都有很強的免疫力。

  經(jīng)歷了縱向拓展業(yè)務的公司,到一個月打過3000個cold call的獵頭,Stephanie覺得自己更能看重大局。曾經(jīng)有一個從事財富管理的客戶,在上市之后的一段時間里人員流動很厲害。當該客戶委托Stephanie幫他們招聘時,很多候選人都抱怨:這家公司的人員流動很厲害。Stephanie的回答是:有沒有考慮過一種可能,即行業(yè)普遍的流動率是10%。但這家公司有一千個人,所以你在市場上看到有100個在流動;但假如這家公司只有50個人,市場上只有5個人流動,你根本接觸不到,所以你會感覺這個公司沒有人出來。因此越大的公司,謠言和負面消息會越來越多。而人有趨利避害的本能,所以總是對負面?zhèn)髀劯舾。擅長用數(shù)字分析問題的候選人們,也覺得這個答案很合理。

  迄今為止,她最滿意的一筆單子,是她“無中生有”、不動聲色的案例。所謂無中生有,是因為“沒有人和我競爭過,這個案子從來沒有拿到市場上過”。那次,她幫一個跨國公司的人力資源總監(jiān)招聘較低職位。對方亞太區(qū)CEO發(fā)現(xiàn)她對行業(yè)和這家公司的競爭格局非常了解。某次電話會議快結束的時候,這位CEO就隨口問了一句:“你知不知道在國內,中國區(qū)總經(jīng)理這一層的人情況都怎么樣?”

Stephanie已經(jīng)從其他渠道知道,這家公司本來在中國有很好的擴張計劃,但中國的表現(xiàn)總落后于總部的計劃(所以,亞洲大區(qū)CEO壓力也很大)。

  她意識到對方的提問是個很微妙而重要的信號——他們在考慮更換中國區(qū)的頭目。只是苦于沒有合適的人選,所以不能輕舉妄動。她迅速而含蓄地回答:我認為整個中國,只有5個人能夠把業(yè)務迅速推進,成為行業(yè)領袖。其中3個據(jù)我所知兩三年之內不會動,但我可以為您介紹其中比較OPEN的兩位喝個茶,作為同行交流一下。

  “你們愿不愿意和這位CEO喝個下午茶?”Stephanie問那兩位候選人。結果,在來來回回喝了差不多八個月的“下午茶”之后,其中一位簽署了offer letter。根據(jù)競業(yè)協(xié)議的限制,在候選人離職半年之后,也在市場的注意力淡化的時候,那個候選者低調地入職這家公司,而原來的中國區(qū)總經(jīng)理也在Stephanie的幫助下進入了新的職業(yè)跑道。

  有一次,她計劃幫一家準備上市的公司尋覓CFO,對方想在投行里尋覓合適的人,輔助一些上市的準備工作。當她和這個企業(yè)現(xiàn)有的CFO 進行過溝通之后,發(fā)現(xiàn)他的能力在一家優(yōu)秀的投行支持下足以完成上市的準備工作。因此她建議該公司的董事長放棄再招一位CFO的打算。這樣就避免了CFO兩權分立而導致人力的浪費,以及可能會產生的空降兵和老臣子之間的政治斗爭——她喜歡這樣中立而客觀的顧問角色。

  離最頂級的銀行家、投資人或者基金經(jīng)理越近,她對一些市場動向的判斷越是嚴謹。曾有國內房地產第一梯隊的一家企業(yè),在香港發(fā)行了十幾億人民幣的點心債。外部普遍揣測這家公司在國內的融資手段已經(jīng)窮盡。但Stephanie判斷出這家公司整體的風格偏保守,而且和其他商人不同,高管層只是“意在仕途,但求無過”,所以這并不能說明他們在國內的融資有實質性的困難。

  有家財經(jīng)出版社也邀約,請她將自己對金融圈的所感所思,寫成一本財經(jīng)類的小說。她構思了很久,在處理行業(yè)灰色地帶時尤其謹慎。雖然此前,她也在微博上直言,“錢集中的地方,就有變態(tài)人格。金融圈和收藏圈,皆如是”。隨著人脈的擴大,她幾乎每天都可以聽到金融圈里各種明星人物的私生活故事,也有特別資深的基金經(jīng)理在她面前,主動談到自己失敗的婚姻,流露出自己極罕有的脆弱一面。但在她看來,為塑造自己對圈子的熟稔而大談圈子里的逸事,是極其不專業(yè)的表現(xiàn)。

  她的一位有20多年從業(yè)經(jīng)驗的銀行家朋友曾對她說:“在金融業(yè),錢不是錢,幾十億一夜之間化為烏有,這種事情太多了。錢不是錢,信用才是錢。”私下里,她和圈子里的朋友日常也會討論,哪些公募基金經(jīng)理做了老鼠倉,逃過了,讓別人頂包,后來那些人自己做私募基金,隊伍里狀況層出不窮,此后再也沒有人愿意和他合作。而與此相反地,那些有良好信譽的人,即使私生活里發(fā)生變動,他們還是可以在一夜之間籌集到數(shù)量可觀的資金。

  平時的生活里,她也愛琢磨些玉器、茶葉和藝術品,偶爾也喜歡結伴和朋友去香港看拍賣展。40歲的她看似有無窮的學習動力,眼下她正在學習CFA,考慮讀金融方面的碩士,甚至有把《時間簡史》和《果殼中的宇宙》重新看一遍的想法。

  不過除了她自己的小說,她并不是愿意喋喋不休于獵頭的心得甚至秘密。也因此,不難理解,當有人抱怨獵頭行業(yè)的不規(guī)范,或者有人沾沾自喜被獵頭盯上時,她也會淡定地評論:“面對獵頭啊,大家還是手下留情吧,別聽著美女來電發(fā)嗲就聊,掛掉電話吧。有空好好做好自己的業(yè)務,專業(yè)的獵頭會出現(xiàn)在你意想不到的時候,那些在你正要求職時出現(xiàn)的獵頭,可以說是在淘地攤貨。”

  “聰明的獵手不會打草驚蛇的”。

 

 

3

  Train(羅群) 對高科技產品有一種急切的依賴感:除了隨時使用iPad上的微信、陌陌、LinkedIn、Path、Line等產品,他隨身還配備了摩托羅拉和黑莓兩部手機。和大多數(shù)IT 行業(yè)人士一樣,他喜歡常年背著雙肩包,里面裝著各種數(shù)碼產品、耳機、大記事本、顏色各異的簽字筆。他可以隨時在火鍋店或者酒店大堂架起一場電話會議。

  Train目前供職于全球前六大的、專注于高科技領域的獵頭公司CT Partners。作為中國最早一批從事高科技企業(yè)獵頭工作的“幾個人”之一,從1999年開始,當時身在硅谷的Train就將一大批海歸人才輸送進正在興起的互聯(lián)網(wǎng)公司(其中有賺得盆滿缽溢的UT斯達康、搜狐,還有后來了無聲息的8848等)。

  但也因為受科技界殘酷的競爭影響,在采訪時,Train總會不經(jīng)意地表達出對行業(yè)變革的焦慮和渴望。IT 行業(yè)是個人力結構變革非?斓男袠I(yè),幾乎是一年半、一年就會有人員的調動和更新。 但和崇尚摩爾定律、以市場為絕對導向的IT 行業(yè)形成反差的是,在Train看來,獵頭行業(yè)“這50年基本上沒有什么大的變化”,他們負責的項目周期,卻從原先的3個月、4個月,到后來的6個月(因為隨著競爭的加劇,市場上適合的人才在減少)“假如蘋果出了iPhone5,它恨不得年底就出iPhone6,占據(jù)更多的市場。每一次新產品推出都意味著更換新的人才,但是獵頭公司需要6個月才能幫我找到?這不是不靠譜嗎?”

  1994年,剛從清華大學計算機系畢業(yè),去美國讀商學院之前,羅群的夢想是在國貿寫字樓里找一份工作,做個皮鞋閃亮的高級白領,“一個月五千多的工資,多么美好的一件事情!”在等待美國商學院的offer期間,他加入澳大利亞的EL 咨詢公司,擔任初級獵頭顧問。

  他至今還記得,當時國內頂尖的獵頭公司已經(jīng)嚴格地按照西方的經(jīng)驗,制定了一套非常標準化的工作流程。“1995年的時候,跟后來的攜程一樣,一個獵頭公司的前臺接到電話之后,應該講哪些話,都一條一條地列在手冊上。我們看到這些,眼睛都瞪得跟什么一樣大。”

  但他想得更長遠的是,國內獵頭業(yè)的規(guī)范都是有西方背景的,“很多東西可以約定俗成,但是我想大家可能更需要的不是約定俗成,而是下一步怎么樣?”

  到美國后一年,Train趕上一個硅谷的獵頭公司在招人,雖然“連硅谷在東西南北都不知道”,就從中部跑到了硅谷。當時這家公司在負責幫亞洲的公司招人。對于獵頭行業(yè),Train“沒見過豬跑、也沒有吃過豬肉”,但老板對他說:“我希望你能幫助我,我能夠從你身上看到一些東西。”就是這么一句鼓勵的話,讓Train在獵頭行業(yè)扎根了將近17年。

  在他待過的小公司,創(chuàng)業(yè)氣息很濃烈——所謂的research,“就是一個電話簿、一個電話。我們當時的data base都是我自己寫幾行程序,先弄起來再說”。公司接到新加坡特許半導體的一筆單子,而計算機系畢業(yè)的Train對半導體幾乎說是一無所知,老板直接扔給他一本幾百頁的英文版《半導體入門》,他迅速在“生存的意義上”讀完了那本書,并且也逐漸知道半導體行業(yè)的人才需求每兩三年就有一個轉折——“從高到低,再從低到高”。

  Train的父親是農民,所以他自嘲自己有點兒“農民心理”,他希望自己的工作是穩(wěn)健的,而不在乎短期的“起”(他覺得短期的“起”也會造成短期的跌)。從小到大,他都是同學眼中“考試前要復習三遍的人”,這也導致他在工作中,他會花費比別人多三倍的時間去尋覓三倍數(shù)量的樣本,制定自己的“資源”地圖。

  “我最成功的案例是我沒費勁的案子”,他想了想說。

  他繼續(xù)解釋,“你都沒什么動作,我就知道你要找誰。如果你需要這個人的話,我可以說,哎,我十年前就認識他了。我的成就感來源于,順水推舟——一切都是非常自然的,這件事情本來就該發(fā)生。這家客戶就應該找這個候選人,這位候選人也就應該去這家公司”。

  他覺得自己追求最大的價值,就是在“客戶讓你做這件事情的時候,我昨天就有答案了?蛻羧绻f他們昨天就需要這個人,你說那太好了,我昨天就已經(jīng)有這個人了!我和客戶的步伐是一致的。”

  但IT界的人才獵取,對Train而言,不是簡單的菠蘿白菜搭配那么簡單。如果摩托羅拉要賣手機,尋找一位中國區(qū)的銷售經(jīng)理,那大部分獵頭也許會從諾基亞或者三星找一個人——但這樣的獵取在Train看來并沒有很高的價值點。

  他對自己的期待,是在人才的搭配上具有別人沒有的想象力:“曾經(jīng)有一個跨國企業(yè)客戶是做新興媒體的,他們想在中國尋找一位CEO。但是我最終給他們推薦了一位在另外一家跨國企業(yè)做研發(fā)的人?蛻艉荏@訝,因為他們想要有商業(yè)頭腦、做過市場或銷售的人。但我在和這個候選人聊天的過程中,發(fā)現(xiàn)此人雖然做研發(fā),但研發(fā)的很多層面都和市場、銷售相關,而且他有很好的策略性思維,在研發(fā)過程中,也能帶動團隊和他一起完成。”最后,那位客戶也承認Train推薦的候選人是最合適的。盡管因為薪酬原因,雙方最后沒有達成合作。

  在Train的經(jīng)驗里,這樣的案例是他不“約定俗成”的嘗試。這個行業(yè)里的原則是“寧可錯殺一千,不能錯過一個”。但他堅持的原則是,“寧可錯過一個”,也不要最后選擇不合適的候選人。這里的不合適,更多是指商業(yè)道德上的(比如說,收過回扣的、修改過簡歷的,甚至是無法和團隊和諧共處的)。

  入行17年,他覺得自己獲得正能量的方式是,“越低落,就越要約人見面”。他自詡是個新聞記者,和采訪人聊幾次,做完詳盡的周邊調查,他就可以寫一篇關于人物的報道出來。和那些偏感性的獵頭高手不同,他不看重候選人背景的“故事性”,但有時他很看重對方透徹分析的能力。

  有一次,他面試的一個候選人,成功地從傳統(tǒng)實業(yè)進入一家女鞋品牌擔任CEO,一年過后,公司的財務報表就有了很大的改觀。Train問對方進行了怎樣的策略調整。

  那位CEO分享的道理很樸素:他研究了公司的產品,發(fā)現(xiàn)之前公司生產的鞋子大多是坡跟很高的。但他知道自己的品牌定位更多是一些白領,而不是一天到晚參加party的精英女性。如果坡跟太高,可能不符合這些白領的消費習慣。他重新調整了公司的策略,將鞋子的跟部稍微降低了幾厘米。因此,雖然他不是這個行業(yè)的行家,但是他很迅速地看到了行業(yè)的局面,這是Train欣賞的領導力。

  他聽多了這類的經(jīng)驗,對別人是否能勝任有了更好的直覺。但行業(yè)約定俗稱的規(guī)矩,在某種程度上也會束縛他——有幾次,他的客戶也會讓Train直接在候選人里挑選最合適的。Train會很為難地拒絕。因為作為咨詢顧問,他只負責給別人提供選擇,判斷的權力在別人手里。而作為有點諷刺的對照是,有些情況下,他從根本上無法幫助他的候選人在新的公司獲得足夠理想的環(huán)境。他全力看好的候選人去了一家美國的互聯(lián)網(wǎng)運營商,他發(fā)現(xiàn)對方的招聘流程缺乏章法,于是“年輕氣盛地”向美國總部反映,但對方的高層不為所動。“對方公司的高層覺得我這樣做,只是為了擴大自己的生意”。

  這件事給羅群留下的是濃重的無力感。雖然他看到客戶“對我們這個行業(yè)提出了更高的要求”,但僵硬的行規(guī)還是無法打破“中介人”略顯被動的局面。

  我們請他分享他在中國市場上最自豪的一次“挖角”。他的回答是:“(在中國,)這個行業(yè)還沒有多少值得去宣揚的事兒。當時,IBM找郭士納、谷歌找CEO埃里克?施密特都是經(jīng)典的獵頭案例。但在中國能夠做這樣的事情的只有民企。只有當中國的民營企業(yè)(聯(lián)想、華為)等通過頂級獵頭完成CEO的尋找時,你才有可能說那樣的案例是經(jīng)典的。”。 (聲明:本文為《智族GQ》稿件) 

來源:一覽英才網(wǎng)   編輯:潘勇  標簽: 生活服務  獵頭   
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