發(fā)布時間:2016-01-19 09:07:21
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又到年底分錢季,HR們是否還在遵舊例,按10萬10個點,15萬15個點給員工發(fā)提成?是否還死守老黃歷,打算按每年漲100的節(jié)奏給員工發(fā)工齡工資?
殊不知,這些你以為很“合理”的薪酬慣例可能正在扼殺員工的積極性,蠶食企業(yè)的生命力。
很多企業(yè)矛盾的根源都在薪酬上。調(diào)查顯示,95%的企業(yè)薪酬體系是有問題的,導(dǎo)致員工積極性不高,優(yōu)秀員工流失率高,降低了企業(yè)利潤,直接影響企業(yè)的發(fā)展。
誤區(qū)1:提成比例逐漸增高
我們該怎么做?建議大家:
第一,分級不宜超過三級。
比如:10萬定一個標(biāo)準(zhǔn),15萬定一個標(biāo)準(zhǔn),20萬定一個標(biāo)準(zhǔn),下面就沒有了。但允許適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>
第二,同時提成的比例不宜超過一倍。
比如20萬以上提成是20%就可以了。銷100萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。
這是很值得考慮的。為什么?因為隨著企業(yè)的發(fā)展,銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右(提成約15%)的時候,公司是有錢賺的。
雖然后面有更高的提成標(biāo)準(zhǔn),但是大部分員工是達(dá)不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額,各種費用也會增加。
比方說在廣告、消費者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務(wù)等方面。同時公司的銷售規(guī)模和量會越來越高,幾年以后可能會變成30萬的標(biāo)準(zhǔn)(提成在25%)。這樣會導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間越來越小。
最后企業(yè)只有兩條路可走:第一、不賺錢;第二、降低薪酬。
降低薪酬明顯不可行,那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來越低,薪酬比例越來越高,直到某一天,這家企業(yè)就不賺錢了。顯然,這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長期性。由此,這種薪酬的體制是不可取的。
誤區(qū)2: 一個層級的員工薪酬一樣
這種情況就非常嚴(yán)重。因為針對不同的公司,不同的時期,不同的發(fā)展規(guī)模,企業(yè)部門的重要性是不一樣的。
如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立,銷售重要;發(fā)展的過程中財務(wù)可能重要;到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導(dǎo)致各部門薪酬差不多。這會導(dǎo)致在重要位置上的員工的不平衡,最后會導(dǎo)致企業(yè)出大問題。
誤區(qū)3: 只給經(jīng)理團隊營銷獎
很多公司只給經(jīng)理團隊營銷獎,不給個人提成。
這就出現(xiàn)了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因為經(jīng)理的人數(shù)多,部門又有限制。而團隊中不是所有人都做的很好。所以導(dǎo)致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導(dǎo)致經(jīng)理都不想當(dāng)經(jīng)理,想當(dāng)業(yè)務(wù)員。
其實有一個重要的概念:在中國的營銷中,榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人,進而創(chuàng)造一個好的團隊,才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。
中國的企業(yè)還沒有達(dá)到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專門管團隊的這個地步,大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù),只讓他管團隊,當(dāng)然收入會降低。
這也抑制了員工升職的動機。所以這種方法也是有問題的。一家企業(yè),尤其是民營的中小型企業(yè),是需要“全民皆兵,上下皆營銷”的。
誤區(qū)4: 達(dá)不到目標(biāo)不給提成
有的企業(yè)公司規(guī)定:如果完不成目標(biāo)的80%,則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張,不能展示出良好的才華去做好業(yè)績,會直接影響企業(yè)的利潤。
而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業(yè)不是要人為地給營銷人員很多限制,而是要給予員工安全感。
針對這種情況有兩點建議:
一、其實企業(yè)需要設(shè)目標(biāo),設(shè)目標(biāo)才能了解工作進度。
但要明白這只是一種激勵方式,切忌把它變成一種負(fù)面的激勵方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%;完成100%規(guī)定超出80%的部分,按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。
二、可以用沖刺法。
比方說,去年銷售額是一個億,提成是10%,接下來我可以這樣做:新年度完成一個億提成10%,超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一臺;兩個億奧迪A8一部;2.5個億別墅再加車再加100萬現(xiàn)金……
這樣就既給了員工安全感,又給了員工希望!
誤區(qū)5: 直接固定轉(zhuǎn)績效
限制企業(yè)有兩種情況。
第一種情況:企業(yè)中原來工資是3000元。
一改革,變成了固定工資1500,績效工資1500。但是績效考核都達(dá)不到100分,導(dǎo)致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績效考核的根本原因。
第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道,崗位分為業(yè)務(wù)類、職能管理類、技術(shù)類。
業(yè)務(wù)是看業(yè)績,職能是看勝任力,技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣,工資發(fā)放方法也該不同。
其實,業(yè)務(wù)類基本上都是基本工資少,績效工資特別多,職能類基本上都差不多,技術(shù)類基本工資特別多,績效工資特別少。
誤區(qū)6: 只有固定薪酬
只有固定工資就意味著公司沒有考核。這明顯是不行的,員工不會有積極性。公司是需要考核的。但現(xiàn)在所有的考核沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)?己耸紫纫炕齻東西:
① 量化老板,老板格局多大企業(yè)會做多大。
② 量化文化。
③ 量化組織機構(gòu)圖。就是看企業(yè)規(guī)模想做多大,團隊想建多大,以及職權(quán)怎樣分配。想做大就先量化。
誤區(qū)7: 逐年給所有員工漲工資
很多企業(yè)習(xí)慣把員工基本月薪每年漲100元。最初員工工資是800,十年后是1800。導(dǎo)致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。隨著公司年限的增長,企業(yè)的負(fù)擔(dān)會越來越大,最后甚至?xí)潛p。
有兩種解決辦法。
第一種,直接把企業(yè)分為五級:① 試工;② 非考核;③ 考核;④ 優(yōu)秀;⑤ 明星。工資分別是800,1000,1200,1400,1600。這樣最大的好處就是:同樣招五名員工,由于本身能力不同,工資也會不同。這就解決了漲工資的問題。
第二種,把年功工資分為五年給:第一年200,第二年100,第三年50,第四年40,第五年20,五年后沒有。逐漸遞減法,這樣也可以解決這個問題。
誤區(qū)8: 老總限薪強壓法
有的公司直接規(guī)定:董事長工資3000,總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。導(dǎo)致企員工總體工資員工水平偏低,當(dāng)然不能吸納優(yōu)秀人才。
誤區(qū)9: 單獨給個別人發(fā)紅包
薪酬是滿足人們心理需求的一種計算方式。一個員工拼命工作的時候不是他拿到錢的時候,而是他快拿到的時候。
所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道,也就是不在他的計算范圍內(nèi),并不能起到薪酬的激勵作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計算。所以在不可預(yù)測的情況下偷偷給某個人發(fā)紅包,問題就很大。
誤區(qū)10: 只有年底才有紅包
假設(shè)公司員工平時工資就2000,年底的時候給7萬。員工對自己的薪酬不具備判斷:今年7萬,明年不好了可能就變成1萬,后年好了可能變成15萬。這樣也沒有激勵作用。
國學(xué)大師翟老師說“用人所長,天下盡可用之才,用人所短,天下無可用之人,用人所長必容人所短”,作為老板,要去激活團隊,而不是抱怨沒有人才,員工無能。“好的機制,可以使壞人變好,壞的機制,可以使好人變壞”。
企業(yè)最大的成本,不是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工,是不懂系統(tǒng)的老板。