一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期、6個(gè)月的融入期，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用、逾40%的失敗率。HR經(jīng)常抱怨：面對(duì)衣食無(wú)憂(yōu)的90后，金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)也不能提升其工作的動(dòng)力；雖然每年公司都砸了大筆銀子設(shè)置激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，但是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)卻還是不見(jiàn)起色……如此種種，都讓HR頭疼不已。又到年底跳槽時(shí)，我們憑什么留住公司所鐘愛(ài)的員工呢？那么如何激勵(lì)并留住核心員工？他們到底想要什么？離職風(fēng)險(xiǎn)如何預(yù)測(cè)？

北森年底特別提示：企業(yè)管理者，很多時(shí)候，應(yīng)該客觀的、全面的評(píng)估員工的工作動(dòng)機(jī)，而不是把薪酬當(dāng)作最有效的激勵(lì)措施。早在工業(yè)時(shí)代結(jié)束以后，金錢(qián)刺激就已經(jīng)不能滿(mǎn)足員工的需求了。

一、工作動(dòng)機(jī)有哪些？

第一大類(lèi)：工具性刺激，分為晉升和報(bào)酬。工具性的刺激，是一種保證員工發(fā)揮基本能力的保健因素。滿(mǎn)足這兩個(gè)因素，大體上可以讓員工排除一些基本的干擾，將注意力集中在工作本身。

第二大類(lèi)：組織性刺激，包括聲望、平衡和關(guān)系。如果組織很好的滿(mǎn)足了員工的這三類(lèi)動(dòng)機(jī)，會(huì)讓員工與組織的連接感更強(qiáng)，并且會(huì)讓員工對(duì)于組織產(chǎn)生歸屬感，從而提高員工對(duì)組織的價(jià)值認(rèn)同。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，工具性刺激和組織性刺激比較外源，是保健因素。如果這兩大因素得到了基本的滿(mǎn)足，那就會(huì)讓工作效率也得到基本的動(dòng)機(jī)滿(mǎn)足。

第三大類(lèi)：內(nèi)部驅(qū)力是員工最深層的需求，它決定著員工能不能依靠自身的動(dòng)力在職業(yè)道路上走的更遠(yuǎn)。

將內(nèi)部驅(qū)力結(jié)合最為有效的當(dāng)屬谷歌的“20%時(shí)間”項(xiàng)目。該項(xiàng)目允許工程師在一周里花一天的時(shí)間在自己感興趣的領(lǐng)域里開(kāi)發(fā)專(zhuān)研，而這些研究工作并沒(méi)有規(guī)定在KPI中，當(dāng)初Gmail、Google Maps和AdSense都是工程師利用自己非正式的“20%”時(shí)間做出的創(chuàng)新。

二、如何評(píng)估工作動(dòng)機(jī)？

對(duì)于外部動(dòng)機(jī)，往往可以選擇傳統(tǒng)的如“自評(píng)量表”等測(cè)量方式（見(jiàn)圖2左）。然而，對(duì)于內(nèi)部驅(qū)力，比如影響力、成功、自主性等因素，對(duì)于自我認(rèn)知并不是很清楚的員工，用傳統(tǒng)的測(cè)量方式往往很難回答出來(lái)。相比之下，投射測(cè)驗(yàn)是一種很棒的方式，它能有效的深度挖掘員工潛意識(shí)的工作動(dòng)力（見(jiàn)圖2右）。但是，投射測(cè)驗(yàn)需要專(zhuān)業(yè)的解讀師介入并且分析，這是有難度的，因?yàn)椴皇撬�有的組織都會(huì)配備一名專(zhuān)業(yè)心理解讀師，來(lái)幫助他解讀測(cè)驗(yàn)結(jié)果。

充分考慮工具的易用性，在北森的實(shí)踐中，為客戶(hù)采用的是動(dòng)機(jī)網(wǎng)格的方式。它是投射測(cè)驗(yàn)的變形，給出一張投射性的圖片，并且提供一些陳述和詞條讓受測(cè)者勾選（見(jiàn)圖3）。繼而通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的指示流程，就能很快地抓取到員工對(duì)于內(nèi)部驅(qū)力的一些看法。動(dòng)機(jī)網(wǎng)格既比投射測(cè)驗(yàn)簡(jiǎn)單易用，又比傳統(tǒng)測(cè)量方式更加有效和精準(zhǔn)。

三、動(dòng)機(jī)診斷后應(yīng)如何動(dòng)作？

一般情況，針對(duì)員工動(dòng)機(jī)診斷往往會(huì)有四類(lèi)結(jié)果，即：高保健、低內(nèi)驅(qū)；高保健、高內(nèi)驅(qū)；低保健、高內(nèi)驅(qū)；低保健、低內(nèi)驅(qū)（此類(lèi)型在企業(yè)中很少存在，因?yàn)槊總�(gè)人工作都有其目標(biāo)）。這四類(lèi)結(jié)果構(gòu)成四個(gè)動(dòng)機(jī)類(lèi)型區(qū)塊（見(jiàn)圖4）。上級(jí)需要根據(jù)員工所處的不同區(qū)塊進(jìn)行不同的管理動(dòng)作：

高保健、高內(nèi)驅(qū)：建議管理者與員工溝通過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)在工作中不僅可以滿(mǎn)足員工聲望跟報(bào)酬等的動(dòng)機(jī)需求，并且在員工的領(lǐng)導(dǎo)力、能力方面會(huì)得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展平臺(tái)；

低保健、高內(nèi)驅(qū)：建議管理者要盡可能的安排與之高內(nèi)驅(qū)相匹配的工作與環(huán)境，不要抑制員工自我發(fā)展的需求；

高保健、低內(nèi)驅(qū)：這樣的情況要酌情處理，根據(jù)績(jī)效情況進(jìn)行約談，喚醒員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，讓其不要只關(guān)注外部刺激，把精力聚焦于工作本身。

很多時(shí)候，管理者在進(jìn)行激勵(lì)工作中，往往是一種事后分享模式。比如，在工作結(jié)束后，管理者會(huì)表達(dá)出：“你很棒，你客戶(hù)滿(mǎn)意度很高了，你已經(jīng)拿到了更多業(yè)績(jī)了。”然而，事實(shí)上我們應(yīng)該將這樣的激勵(lì)和保留動(dòng)作前置，應(yīng)該先去了解員工、團(tuán)隊(duì)到底想要什么，應(yīng)該怎么樣的有針對(duì)性地創(chuàng)造這樣的環(huán)境，提供怎樣的資源，幫助員工發(fā)揮自己的能力，讓員工對(duì)工作沒(méi)有后顧之憂(yōu)，專(zhuān)注的為組織做出更多的績(jī)效，從而讓工作更有效率。