盡管媒體“用工荒”的報道；然而就業(yè)形勢依然嚴峻的事實表明，并非用人單位招不到人，而是招不到合適的人。這就帶來了一個問題：什么叫合適？假如企業(yè)在合適的標準上能夠多一些彈性，合適的人不就有了嗎？尤其在人才紅利面前，往往只有在管理彈性中發(fā)掘才富金礦，才能笑到最后。在劉邦任用韓信為大將的故事里就不難受到類似的啟示。

不拘一格聚人才

當漢高祖劉邦被楚霸王項羽排擠到漢中時，在項羽手下當警衛(wèi)的韓信看到在楚營混不出名堂，而劉邦絕不會屈居項羽之下，便離楚歸漢。經人推薦，劉邦讓他在蕭何手下當了一個管理倉庫的小官。因為一來他出生低微，在市井之中就被人看不起，曾受胯下之辱。二來他是從項羽那跑過來的。三來他確實沒有統(tǒng)兵打仗的經驗。但是當韓信自動離職，被蕭何追回之后，劉邦并沒有怪罪他。在蕭何推薦下，愿意讓他統(tǒng)兵打仗做將軍。當蕭何提醒劉邦，這樣還是留不住韓信時，劉邦竟順口允諾，那就讓他做大將軍！

從自動離職人員到三軍統(tǒng)帥，有這么大的升職跨度，用現在的話來說，叫做用人彈性夠大�，F代管理強調管理彈性，那源于人的差異性和環(huán)境的不確定性。韓信被劉邦破格啟用，恰是這兩性的結合。劉邦這樣做，從表象看比較隨意，本質上則說明劉邦在用人上沒有陳舊的條條框框。這正是他比項羽高明之處，不是以身份、圈子、個人好惡取人，使得漢營人才濟濟，充滿活力。在現代企業(yè)管理中也是一樣，與其感嘆中國企業(yè)出不了喬布斯、蓋茨，不如在像喬布斯、蓋茨這樣的大才在沒有成功之前頗為另類時，體現出更多的彈性和包容。比如武漢某印刷公司招30位普工，在35位應聘者中只認定了5個人。而該公司之所以缺普工，是城里人難管，要“換血”。據此感嘆“招人難，難于上青天”，那是很難讓人信服的。只要這樣的公司在用人標準上能夠多一些彈性，何來“用工荒”。

當然，也有企業(yè)的用人門檻很低，更愿意使用農民工、臨時工、勞務工。但是這與用人的彈性沒有關系，因為同工不能同酬，其間存在著嚴格的體制壁壘。農民工、臨時工、勞務工表現的再優(yōu)秀，沒有“指標”也不能轉正，更不能奢望有什么成長或者職業(yè)發(fā)展空間。真正的用人彈性，在待遇上是要同步到位的，以低用高也要給以相應的尊崇，絕不歧視。劉邦的可貴之處就在于，他把對韓信的起用與自己的事業(yè)捆綁在一起，沒有以施舍的心態(tài)招來韓信。而是慎重選擇了一個黃道吉日，修建了一個拜將臺。召集三軍將士，在一個隆重的儀式上當眾宣布了自己的決定，給予了韓信以最大的禮遇，并且在當時的條件下各種待遇一步到位。

劉邦這樣做的意義非同小可，等于得到了一個才富大金礦。韓信沒有讓劉邦失望，“明修棧道，暗渡陳倉”一鳴驚人，為劉邦迅速崛起奠定了基礎。此后韓信南征北戰(zhàn)，攻城拔寨，軍事才能得到了淋漓盡致的發(fā)揮，被后人奉為兵仙、戰(zhàn)神。其為漢王室立下赫赫戰(zhàn)功，直逼項羽“別姬”，讓劉邦完成了天下一統(tǒng)的偉業(yè)。這就告訴我們，彈性大，空間大，可以最大限度的調動人才的積極性，發(fā)揮其潛能。難怪在去年的冬季達沃斯論壇上，各國精英在探討解決全球金融危機的途徑時，將“彈性”和“活力”作為切入點。

容忍執(zhí)行講彈性

應當承認，管理彈性越大，風險也越大，容易失控。作為發(fā)揮下級潛能的代價，這是對管理者胸襟的考驗，需要管理者適應受縛于“自己帶大的孩子”，容忍執(zhí)行彈性的存在，而不能單方面要求沒有任何借口的執(zhí)行。

劉邦的調遣在韓信那里就顯得很“窩囊”，然而正是這種“窩囊”使得韓信取得了一個又一個實質性的勝利。劉邦與韓信有約，由劉邦牽制項羽，韓信放手搶占趙燕齊等地盤。公元前204年，劉邦與項羽集團在成皋相持，眼看就要頂不住了，韓信不僅遲遲不發(fā)援兵，而且置燕齊于不顧，在趙地休整，偏安一隅。當劉邦從成皋突圍，逃竄到韓信軍營的時候，韓信還在睡大覺。劉邦的惱怒可想而知，韓信也感到恩主蒙難自己按兵不動罪該萬死。誰知劉邦不僅沒有責怪韓信，反而為他加官進爵，拜韓信為相國，讓他繼續(xù)統(tǒng)領重兵向齊國進攻。

按照“沒有任何借口”的邏輯，韓信擁兵自重到了要劉邦親自“查崗”的程度，無論怎樣解釋都是徒勞的。然而劉邦竟然能夠隱忍下來，表現出極大的彈性。韓信之所以在趙境休整，是因為聽了廣武君李左車的建議，趁著井陘口大捷的聲威，對燕采取陳兵于前、休書勸降的策略，兵不血刃地拿下燕國；繼而進攻強齊，需要進行必要準備，尋找戰(zhàn)機。其中即使有錯，也屬“合理的錯誤”，更反映了韓信的軍事天才。也許正是這個原因，現代企業(yè)管理同樣提倡下級獨立開創(chuàng)局面，而非僅僅惟命是從。荷蘭飛利浦、德國西門子等長壽公司，就在員工中極力提倡敢于開拓的創(chuàng)業(yè)精神，賦于下級較大的執(zhí)行彈性。作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，百度形成了獨特的企業(yè)文化———鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗，給員工一個公平的平臺。即使犯錯，也比跳不出上級的認識局限強。有些企業(yè)不但優(yōu)先錄用那些有過犯錯誤經歷的新人，而且經常鼓勵職員在工作中犯錯誤；有的甚至提出：如果經營管理人員在1年內不犯“合理的錯誤”，將要卷鋪蓋走人。

這并非沒有底線，而是以全局為重。如果劉邦在韓信多次不聽話時，怕駕馭不了他再也不敢用，那對于創(chuàng)立漢家江山來說，“四面楚歌”的可能是自己。在這里，以“打江山”的全局為重，大于對領軍人物個人的尊崇。這有利于促進才富沿著正確的方向集聚，產生柳暗花明的創(chuàng)新聚變，從而能夠更好地成就事業(yè)。

激勵剩余出活力

劉邦在激勵中從一個極端走向另一個極端，所表現出來的極大彈性，更是令人嘆為觀止。劉邦在督促韓信向齊國進軍時，也派人勸降齊君。但沒有知會韓信，韓信順利拿下了齊地，向劉邦告捷，提出了在齊地暫且主政為“假王”的要求。恰恰這時候劉邦又被項羽包圍在滎陽，岌岌可危。得知韓信的想法，劉邦大怒：“吾困於此，旦暮望若來佐我，乃欲自立為王！”想殺掉送信的人。張良、陳平扯扯衣袖，低聲勸說兩句，劉邦的態(tài)度來個180度的大轉彎：“大丈夫定諸侯，即為真王耳，何以假為！”不僅讓韓信當真王，還賜了一個王妃，派張良去主持封王典禮。

劉邦在激勵方式方面所表現出來的彈性，起到了激勵剩余的效果，不僅產生了應有的激勵作用，而且超出了被激勵對象的期望值，當然有可能促使被激勵對象用新的業(yè)績進行補償。這時候征調韓信的部隊攻打楚軍，消滅項羽的有生力量，則水到渠成。事實證明，劉邦在激勵中的一轉念已徹底掌握了控制人心的主動權。當然，激勵剩余并非濫施激勵；但從以下3點做起，體現激勵的彈性是必要的：

一是要靈活。企業(yè)管理者一般都會重視激勵，但容易出現模板化的傾向。比如年終獎規(guī)定激勵人數約占企業(yè)總員工人數的10%，而這10%總是屬于固定的那幾個人。使得企業(yè)90%的員工不再對年終獎有所期望，受激勵的10%的員工由于重復拿獎也沒有激勵剩余感而“麻木”起來。一些業(yè)績水平不在前列但進步很大，或者有形業(yè)績水平不高，但在其他方面有突出才能并創(chuàng)造出無形價值的員工，都會覺得企業(yè)對自己有所虧欠。有的會根據激勵“模板”沖節(jié)點、湊數據，與管理者進行博弈。激勵方式靈活一點，就有助于克服這些弊端。

二是要及時。從人的行為規(guī)律來看，員工在最困難或者最有成就感的時候，對正能量的獎勵效果最佳。但淡定的管理者往往非要到自己方便時才兌現獎勵；而且很摳門，獎勵像擠牙膏。比如富士康迫于“N連跳”的壓力為員工漲工資，2010年10月1日漲幅達到66%.看起來幅度較大，但是經考核合格的作業(yè)員及線組長的標準薪資上調后，也只有每月2000元。說明其漲工資帶有補償過去欠賬的性質，而且這還是在6月1日上調30%之后的數字�？紤]到物價上漲，充其量可以使員工的生活水平不至于下降，很難讓員工有激勵剩余的感覺。

三是要多元。與70后的任勞任怨、80后的欲說還休相比，90后求職者對用人單位的期待不僅越來越高，而且對工作時間等軟性福利的要求更加多元化。連上午8：30上班，“早上起不來”也會成為90后的離職理由。這很難說有什么好壞之分，是個性差異使然。企業(yè)在取舍，每個職場人也在取舍。這就倒逼管理者在吸引人才、留住人才方面必須采取多元化的激勵手段，像劉邦封韓信齊王那樣“投其所好”。濰坊英軒公司公開向求職者承諾“五險一金”、月度福利、星級公寓，還承諾提供大額購房、購車補貼。有公司做出一年兩次公費旅游、一旦結婚公司墊付房款等具體承諾，都是為了更好地集聚才富。