在中國，績效管理已經(jīng)成為許多管理者手中的“利器”，績效考核的方法層出不窮，關(guān)于績效考核的文章和培訓(xùn)也汗牛充棟。有一點可以作為一個旁證：在筆者的郵箱中，差不多每天都能收到為數(shù)不等的推銷績效考核、質(zhì)量檢驗等培訓(xùn)的廣告郵件。有些關(guān)于績效管理的宣傳，幾乎達到了聳人聽聞的程度，仿佛聽了這些績效專家的話，就能旗開得勝馬到成功，不聽他們的就會折戟沉沙敗走麥城。那么，這些東西靠譜嗎？

績效不僅涉及數(shù)量，更重要的還有質(zhì)量。對此，我們不妨重溫一下質(zhì)量管理專家戴明的觀點。他曾經(jīng)在著名的“十四點”質(zhì)量管理要義中發(fā)出過振聾發(fā)聵的警告：不要迷信質(zhì)量檢驗。他強調(diào)，質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的；發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品缺陷時，損失就已經(jīng)產(chǎn)生，檢驗永遠是“馬后炮”。他把質(zhì)量檢驗稱為“抓罪犯”的管理方式。由此推論，那種拿著放大鏡找員工毛病的人需要問問自己：你對你的員工發(fā)出的潛臺詞是什么？戴明還發(fā)現(xiàn)，員工工作中的種種問題，往往同他們的焦慮有關(guān)，焦慮會造成員工的自保心理，失去創(chuàng)造力和進取心。那么，揮舞績效大棒的管理者還需要捫心自問：你是在消除員工的焦慮，還是在制造焦慮？由此推論，戴明給出了一個直截了當(dāng)?shù)慕ㄗh：廢除員工的定額標(biāo)準，廢除管理人員的量化指標(biāo)。

如果真的接受戴明這一建議，沒有任務(wù)定額，沒有量化指標(biāo)，所謂績效管理，還能剩下什么？所以，現(xiàn)實中的管理者很難完全接受戴明的建議。你信任員工，他沒有責(zé)任心怎么辦？你不給員工一點壓力，他吊兒郎當(dāng)不好好干活有什么對策？放棄了各種指標(biāo)，不下達定額，這還是管理嗎？即便戴明說的道理再正確，還有個環(huán)境和情境問題，在中國的現(xiàn)實條件下，按照戴明的建議來操作，企業(yè)恐怕死得更快。

如果把視野放到全球，我們還可以發(fā)現(xiàn)，不僅在中國，即便在歐美，也存在同樣的疑問。例如，提出雙因素理論的赫茨伯格曾經(jīng)在貝爾公司的文秘人員中采用過工作豐富化的改革，由過去采用的規(guī)定詳細數(shù)量指標(biāo)、核查每位秘書撰寫的信件等嚴密控制的方法，變?yōu)閿U大和豐富秘書的工作內(nèi)容，鼓勵秘書自控自管，不再下達任務(wù)指標(biāo)。結(jié)果，實驗開始后整整三個月，實驗組的工作情況明顯下滑，稱之為一團糟也不為過，到六個月以后才大為好轉(zhuǎn)。當(dāng)然，赫茨伯格可以用半年后的好轉(zhuǎn)作為支持自己觀點的證據(jù)。然而，我們不妨換一個角度——這種實驗的對象是篩選出來的，而且有實驗組織者的預(yù)期在支持著實驗的進行，引導(dǎo)實驗的赫茨伯格不是實際經(jīng)營者；如果換一類實驗對象（假設(shè)實驗對象不是秘書，而是公司的核心業(yè)務(wù)人員），換一下主持者（讓實務(wù)經(jīng)理而非學(xué)者來主持實驗），結(jié)果會如何？我們能相信公司的“搖錢樹”業(yè)績大幅下滑后，經(jīng)理們還能堅定不移地支持實驗嗎？對此，赫茨伯格沒有回答。更要命的是，赫茨伯格是學(xué)者，他需要的是用實驗數(shù)據(jù)支持自己的設(shè)想，而實驗引發(fā)的利潤、客戶、財務(wù)報表以及股東反應(yīng)等變化統(tǒng)統(tǒng)與他無關(guān)，所以他可以冷眼旁觀實驗前期的績效滑坡，但企業(yè)的經(jīng)營者能夠做到冷眼旁觀而不動心嗎？

種種問題，使我們不得不重新審視績效管理。盡管我們知道績效管理不盡如人意，但是，哪怕再高明的經(jīng)營者，也不會容忍績效明顯滑坡，更不會容忍這種下滑持續(xù)較長時間。防止績效下滑恰是績效管理得以流行的主要原因。

失衡的考核

在中國，績效管理是90年代開始流行的，而中國改革開放的三十年，始終都涉及到績效管理。從廣義來看，當(dāng)年的承包責(zé)任制、“砸三鐵”、減員增效，一直到現(xiàn)在的精益管理、六西格瑪、360°考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等等，無一不同績效管理有關(guān)。平心而論，這些五花八門的方法，都有一定的效果，有的短期成效明顯，有的效果相對穩(wěn)定，有的容易被員工接受，各有所長。然而，作為經(jīng)營者，有必要弄清楚，績效考核的不同方法背后的機制是什么，在推行過程中有可能出現(xiàn)什么偏差；作為研究者，更應(yīng)該弄清楚，績效考核遵循何種管理邏輯，隱含何種人性假設(shè)。否則，知其然而不知其所以然，就只能在企業(yè)經(jīng)營中碰運氣，而中國靠碰運氣跌跌撞撞前進的企業(yè)實在太多。

從績效管理在中國的實際操作來看，不管采用哪種方法，不管這種方法的本來含義和初始意圖如何，在實施中幾乎都靠一種機制——利益驅(qū)動。無論原初的制度設(shè)計是出于什么考慮，在實施過程中都只有一個原則：獎勤罰懶，賞優(yōu)懲劣。上面關(guān)心的是利潤和成本，下面關(guān)心的是工資和獎金。而不能數(shù)量化的種種內(nèi)涵，例如，精益管理所體現(xiàn)的客戶價值，六西格瑪追求的質(zhì)量改善，360°所強調(diào)的員工全面發(fā)展和能力訓(xùn)練，平衡計分卡突出的戰(zhàn)略實施，基本上都變成了“捎帶”。就拿平衡計分卡來說，卡普蘭在提出這一方法時，并不是缺乏對績效的考核指標(biāo)，而是苦于企業(yè)的績效指標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃不搭界，所以他試圖用平衡計分卡把績效考核和戰(zhàn)略實施結(jié)合在一起�？ㄆ仗m特別強調(diào)，平衡計分卡是戰(zhàn)略工具，而不是績效考核工具，推行平衡計分卡失敗的首要原因，就是把它當(dāng)作考核工具來使用。然而，不僅現(xiàn)實中的企業(yè)管理者多數(shù)沒有這種戰(zhàn)略意識，而且管理學(xué)者也多把它當(dāng)作新型績效測評手段來介紹。討論中國的績效管理，必須考慮這種現(xiàn)實。

以中國的大學(xué)為例，90年代以來，改革不斷。80年代前期，各高校普遍進行了校內(nèi)分配制度改革、職稱評審制度改革、科研和教學(xué)考核制度改革，定崗定編，制定崗位規(guī)范，確定教學(xué)科研工作的量化標(biāo)準，國企改革中的“打破鐵飯碗，砸爛大鍋飯”被移植到大學(xué)，從而為大學(xué)的“挖潛”、“擴招”奠定了基礎(chǔ)，但大學(xué)的屬性也在不知不覺中發(fā)生了變化，原來人們心目中雖然貧窮卻依舊高尚的“象牙塔”，逐漸變成了“作業(yè)線”。隨著大規(guī)模擴招和并校，大學(xué)徹底變?yōu)椤拔膽{工廠”和“論文工廠”。教師上課要計算“工分”，職稱評審要看論文篇數(shù)，如此等等。這些方法一開始，往往能夠收到立竿見影的直接效果，所以也就得到高校管理當(dāng)局的高度重視。然而，所有這些改革，在實施中不但伴隨著正面效應(yīng)的快速遞減，而且還伴隨著拿不上桌面的各種消極對策。為了對付這些來自下面的消極對策，改革必須一輪接著一輪。僅僅以對論文的考核為例，90年代初期是算數(shù)式的，僅僅看篇數(shù)和字數(shù)。很快，教師的“碼字”和“分拆”能力大大提高，短平快卻缺乏學(xué)術(shù)價值的論文迅速泛濫。于是，到90年代中期，期刊開始劃分等級，普通、核心、權(quán)威，尤其是看重SCI檢索，只看“高檔次”，不久，中國就成長為SCI大國，然而，實質(zhì)性的科研貢獻不多，摻了水的文章卻不少。針對論文“灌水”，于是再改變考核參數(shù)，不僅要看期刊檔次，更要看影響因子和引用率。這種“貓捉老鼠，老鼠躲貓”的游戲不斷升級，教師追不上管理者的改革步伐，管理者追不上教師的消極應(yīng)對策略，“此恨綿綿無絕期”。