發(fā)布時(shí)間:2014-04-28 14:12:56
點(diǎn)擊數(shù):110998 次
績(jī)效管理作為檢驗(yàn)績(jī)效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,在企業(yè)中已得到廣泛推廣和應(yīng)用。文章針對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行了深入分析,有針對(duì)性地提出了一些解決措施。
一、企業(yè)績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題
1.對(duì)績(jī)效管理的定位模糊?(jī)效管理的定位是績(jī)效管理的核心問(wèn)題,其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效管理要解決什么問(wèn)題。企業(yè)對(duì)績(jī)效管理缺乏明確的目的,往往是工資分配、職務(wù)變動(dòng)的依據(jù),因而造成績(jī)效管理僅僅對(duì)部門(mén)工作進(jìn)行月度打分用以發(fā)放獎(jiǎng)金,或者在年底對(duì)干部進(jìn)行測(cè)評(píng),作為干部調(diào)整的依據(jù)?(jī)效考核缺乏明確的目的,往往是為了考核而考核,使考核流于形式,考核的結(jié)果不能有效利用,耗費(fèi)了時(shí)間和人力物力,結(jié)果不了了之。
2.績(jī)效考核指標(biāo)的確定不合理。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置主要從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解(KPI)、崗位重點(diǎn)工作和工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面,定性、定量績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的不均衡,造成部門(mén)績(jī)效考核的不公平。比如生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)工作量化指標(biāo)相對(duì)較多,考核容易量化,而一般管理性部門(mén)工作彈性大,定性指標(biāo)較多,考核難以量化,考核難以落到實(shí)處。造成考核的平均主義,甚至?xí)a(chǎn)生量化指標(biāo)越多,考核越嚴(yán)、扣分越多等現(xiàn)象,導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法對(duì)不同部門(mén)之問(wèn)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋瑔适Я丝己说囊饬x與作用,使績(jī)效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。
3.績(jī)效考核方法不科學(xué)。績(jī)效考核除了一些能夠量化的指標(biāo)外,其他一些定性的考核指標(biāo)往往受考核者自身素質(zhì)影響,隨意性大,主觀(guān)性太強(qiáng),考核者的個(gè)人偏見(jiàn)嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時(shí)由于被考核者之間的個(gè)人差異,也會(huì)影響到考核者對(duì)他們的評(píng)價(jià),甚至導(dǎo)致他們得到的評(píng)價(jià)大大偏離實(shí)際的工作,使得考核結(jié)果缺乏客觀(guān)、公正。
4.績(jī)效考核缺乏溝通和結(jié)果反饋。實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)有處理好與員工的溝通,企業(yè)得不到真實(shí)的信息反饋,被考核者也無(wú)從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。其結(jié)果是員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的,哪些行為是不符合組織目標(biāo)的,更不用說(shuō)如何改善自己的工作。這樣,績(jī)效管理工作就失去了改善員工績(jī)效這個(gè)最重要的作用。缺乏績(jī)效信息的溝通、反饋,考核就是不完整的,也達(dá)不到考核的目的。
二、績(jī)效管理體系改進(jìn)措施
1.進(jìn)行廣泛的宣傳,取得最高層管理者和員工的支持、認(rèn)同?(jī)效管理僅憑哪一個(gè)部門(mén)不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核的實(shí)施。因此,取得高層管理者、員工的認(rèn)同和支持顯得特別重要。通過(guò)宣傳,在高層管理者的支持下,實(shí)施績(jī)效管理工作;同時(shí),讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到,考核的目的并不是制造員工之間的差距,而是實(shí)事求是地對(duì)于員工工作的長(zhǎng)處、短處進(jìn)行探討,揚(yáng)長(zhǎng)避短。
2.確定合適的績(jī)效指標(biāo)?(jī)效指標(biāo)設(shè)置通過(guò)深入細(xì)致的工作分析,將績(jī)效指標(biāo)具體化、個(gè)性化,符合崗位職責(zé);績(jī)效考核指標(biāo)要由粗到細(xì),由少到多,逐步進(jìn)行完善;要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡,爭(zhēng)取做到能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化。企業(yè)研發(fā)技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與管理人員的工作一直是我們績(jī)效管理工作的難點(diǎn)。他們的工作與生產(chǎn)操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性,在考核實(shí)施上有一定的難度。確定績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循的思路有三點(diǎn):一是通過(guò)用調(diào)查問(wèn)卷、訪(fǎng)談等方式,加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解。編制崗位說(shuō)明書(shū),讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有明確的認(rèn)識(shí);二是考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可衡量的指標(biāo)為主,同時(shí),績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔;三是在確定績(jī)效指標(biāo)時(shí),要考慮公司的實(shí)際特點(diǎn),建立針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。
3.建立適合公司實(shí)際的考核方法?(jī)效考核方法的設(shè)計(jì),應(yīng)充分考慮企業(yè)文化、員工素質(zhì)、行業(yè)領(lǐng)域等多方面因素。設(shè)計(jì)考核方法時(shí)應(yīng)該保證員工的充分參與,使員工真正了解績(jī)效考核,減少戒備心理。在實(shí)施考核的過(guò)程中,要建立一套合適的考核機(jī)制,確保人人接受考核,發(fā)揮績(jī)效管理的作用。為了深入開(kāi)展績(jī)效考核,避免績(jī)效果考核流于形式。建立起一套層層考核的績(jī)效考核體系,采取縱向的考核體系,由企業(yè)指定相關(guān)部門(mén)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,而部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)內(nèi)所有人員設(shè)置一定的考核指標(biāo),定期進(jìn)行考核。
4.重視績(jī)效考核的溝通與反饋。績(jī)效考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果,而是應(yīng)該把它看作是新的績(jī)效管理的開(kāi)始。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果提出有價(jià)值、有意義的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn),幫助員工從客觀(guān)的角度制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,正確確定下一績(jī)效管理周期的目標(biāo)。另外,通過(guò)績(jī)效溝通,使考核過(guò)程透明化。在考核之前,主管人員要認(rèn)真的與員工溝通,共同確認(rèn)工作的日標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。考核結(jié)束后,主管人員要與員工進(jìn)行績(jī)效面談,讓員工了解自身現(xiàn)階段的工作在哪些方面存在缺陷,應(yīng)該如何改進(jìn),并且共同制定今后工作改進(jìn)的方案。
5.注重績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。將員工績(jī)效結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的人事決策、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬以及其他企業(yè)管理活動(dòng),豐富激勵(lì)手段,以調(diào)動(dòng)員工主觀(guān)能動(dòng)性,提高勞動(dòng)效率。