真的是績效主義毀了索尼嗎？缺乏領導力才是罪魁禍首。

2007年1月，索尼前常務董事天外伺郎在媒體上發(fā)表了《績效主義毀了索尼》一文，使得對于績效管理的質(zhì)疑達到高潮。他在文中炮轟索尼因為實施績效管理，使員工喪失了工作的激情，追逐眼前利益，團隊橫向合作（部門之間）和縱向合作（上司與下屬）的氛圍遭到破壞。整篇文章伴隨著對于績效主義批判，同時也伴隨著對于索尼創(chuàng)始人井深大時期看似傳統(tǒng)卻異常實用的“長老型經(jīng)營模式”的支持。這種模式意味著，德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。反之，績效主義會淡化這種領導力的影響。

但是，真的是績效主義毀了索尼嗎？長老型經(jīng)營模式又是什么原理？老板和HR真的明白了績效管理的邏輯嗎？

“不績效”的另一個極端

諸多的案例似乎都在佐證，績效管理看似完美的邏輯暗藏殺機。當績效管理開始被與萬惡的實用主義傾向聯(lián)系起來，自然成為價值觀崩潰的罪魁禍首。

更進一步，有人更質(zhì)疑怎么能用管西方人的辦法來管東方人？西方人崇尚個人主義，自然可以實施考核；而東方人崇尚集體主義，考核顯然會分離這種集體氛圍，造成被考核者的不適。

想通了這個道理，實踐者趕緊調(diào)頭找尋出路。比較一致的是，實踐者們不約而同地開始“重拾國學”，拾起老祖宗的金科玉律，《論語》和《道德經(jīng)》及《弟子規(guī)》等國學經(jīng)典被請回神壇。他們堅信，統(tǒng)一員工的價值觀，塑造企業(yè)文化才是正途，老祖宗的東西還是有用的。遺憾的現(xiàn)實是，老板們滿口的“之乎者也”沒能解決問題，員工們可以“之乎者也”，但卻不一定同心同德。

更嚴重的是，在價值觀的統(tǒng)合并未實現(xiàn)的情況下，完全放棄對于員工績效的度量而代之以“絕對的信任”，自然把企業(yè)徹底引上了歧途。人性使然，沒有那么多的雷鋒、賴寧，在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋飯成為必然。企業(yè)似乎由一個極端走向了另一個極端，再次上演人民公社的悲劇。

“兌現(xiàn)什么”還是“如何考核”？

從本質(zhì)上講，績效管理與利益相關聯(lián)成為其備受詬病的原因。似乎一旦工作的目的是為了錢，員工就將失去內(nèi)在的熱情，變成實用主義的動物。所以，有的老板更是大肆宣稱“工作最好的回報就是工作”。

但是，金錢有錯，績效管理卻不一定有錯。相對于通過績效考核得到的利益變現(xiàn)，績效考核本身的計量結果也許更加重要�？冃в嬃拷Y果是一個“風向標”，只要這個結果存在，不管有沒有與經(jīng)濟收益直接聯(lián)動，必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為，不主張什么行為”的價值觀。努力工作的員工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混在“大鍋飯”里。逃避責任的員工即使不擔憂績效利益受損，卻也不愿意暴露在大家質(zhì)疑的目光之下。所以，企業(yè)可以淡化績效結果與經(jīng)濟利益的聯(lián)系，但卻一定不能因噎廢食，放棄績效管理。

正如，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式作為一種新型的績效管理形式，并未將相對精密的考核結果與利益聯(lián)系，而是將其作為“經(jīng)營游戲”中的計分，也取得了良好的效果。覺得稻盛和夫的管理太前沿而無法模仿？再看那些被認為暮氣沉沉的國有企業(yè)，他們因為害怕觸犯個體利益而大多拒絕將績效結果與經(jīng)濟利益大范圍聯(lián)動。但是，在一些領域，他們推行一種“晾曬制度”（源自黨群系統(tǒng)的管理傳統(tǒng)），搞工作公示、排名公布，卻也取得了不錯的效果。人不要錢，也要臉，在東方組織的環(huán)境中更是如此。

那么，績效結果與經(jīng)濟利益的高度聯(lián)動是不是索尼崩潰的原因呢？未必！最典型的一個反例就是海爾，海爾的歷史沉淀絕對沒有索尼厚重，但其精確量化員工績效產(chǎn)出并轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收入的模式也沒有將其“毀掉”，反而是越來越好。

看來，索尼“被毀”的原因恐怕不是錢，而是考核的方式。

績效管理的邏輯

實用主義也并非罪無可恕，更像是等待塑造的“野蠻力量”�！敖�(jīng)濟人”的假設告訴我們，員工都是趨利避害的，是邊際成本和收益決定行為的函數(shù)。所以，實用主義如果具備一個剛性的制度導向，自然會被牽引激勵為企業(yè)奉獻。這一條路正如海爾將市場機制引入企業(yè)。

老板們先塑造價值觀的想法也沒有錯。當員工有了恒定統(tǒng)一的正確價值觀，就會對自己行為形成持續(xù)的約束。此時，價值觀柔性地滲入員工的每一個決策領域，確保企業(yè)的制度能夠得到執(zhí)行，甚至確保在制度的不及之處，員工能夠憑借對于企業(yè)的“良心”行事。這一條路正如某些宗教式的企業(yè)。

現(xiàn)實中，絕大多數(shù)的企業(yè)不能做到絕對市場化，也不能做到絕對宗教化。它們更多采用的是一種剛性的制度和柔性的價值觀混合的管理模式。當制度存在缺陷，讓員工的人性有機可乘時，就需要價值觀來進行彌補；當價值觀并未統(tǒng)一時，員工人人都有小算盤時，就需要剛性的制度進行規(guī)范。

那么，這種看似清晰明了的關系在實踐中又是如何落地的呢？一方面，績效管理形成了剛性制度；另一方面，管理者的領導力傳遞了價值觀。當績效管理制度不能在每個環(huán)節(jié)做到盡善盡美時，領導力發(fā)揮的作用就至關重要。

其一，領導力形成了一種“信托機制”，員工基于對領導的道德信任，確信自己的付出即使在績效計量中不能被“顯化”，但總會獲得合理回報。其二，領導力形成了一些“隱性的考核機制”，管理者用自己作為標準設定了績效管理制度之外的績效標準，其“考核”的實現(xiàn)內(nèi)化于與員工的一切交流中。一個眼神、一個表情、一句贊嘆都是考核和反饋（而且這種考核的成本極低），員工則時時刻刻受到約束，對自己的行為進行修正。毫無疑問，兩種機制都彌補了績效管理制度的先天缺陷，但強大領導力的存在卻是前提。

天外伺郎對于績效管理的判斷有錯，但他對于井深大領導力的懷念卻沒有錯。索尼的問題除了績效管理系統(tǒng)先天孱弱帶來的考核方式缺陷，還要加上管理者的領導力不足！

不完美的績效管理工具，往往需要領導力的補充，倘若企業(yè)不能建立足夠強大的剛性績效管理制度，員工的恩怨得失、愛恨情仇必須交由管理者來調(diào)和，管理者的領導力才是激活績效管理的關鍵！