對(duì)企業(yè)而言，員工的績(jī)效管理工作受到越來(lái)越多企業(yè)重視，然而企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，由于企業(yè)某些先天的缺陷，常常導(dǎo)致在績(jī)效考核過(guò)程中困境重重，很多企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合等都是造成企業(yè)績(jī)效考核失敗的原因。

有些企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”，然而由于在操作過(guò)程中走了樣，造成績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng)，流于形式，到最后，理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒(méi)興趣組織考。那么作為企業(yè)HR，要如何規(guī)避這些失敗的原因呢?

一，必須要設(shè)計(jì)出績(jī)效考核體系，企業(yè)要想將員工的工作業(yè)績(jī)和進(jìn)行有效的關(guān)聯(lián)，那么績(jī)效考核體系是必須要建立的，而且要做好科學(xué)合理�？己梭w系要集合企業(yè)自身實(shí)際和員工需求，不能盲目想當(dāng)然的進(jìn)行確定，畢竟這樣做是以激勵(lì)員工為目的。

二，在明確企業(yè)績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上，將企業(yè)級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解落實(shí)到各部門(mén)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)的總體控制，然后根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行薪酬支付和薪酬激勵(lì)。需要注意的是，考核指標(biāo)的設(shè)定一定要合理可行，不可好高騖遠(yuǎn)，否則會(huì)影響到員工的工作積極性。

尤其是對(duì)于企業(yè)中的員工來(lái)說(shuō)，不僅技能和資歷不同，而且崗位的職責(zé)也是不相同的，因此企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)需要求同存異的情況下具體問(wèn)題具體分析。比如業(yè)務(wù)員和客服就是兩個(gè)不同的崗位，績(jī)效考核的指標(biāo)也應(yīng)該是不同的。

三，考核指標(biāo)設(shè)定完成后，企業(yè)就需要慎重選擇績(jī)效考核的方法、工具，這些事關(guān)績(jī)效考核的最終效果，而且還關(guān)系到員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度。企業(yè)可以嘗試多元化的考核方式，而不是傳統(tǒng)的部門(mén)主管考核下屬這種方式。

此外，績(jī)效考核的力度非常重要的，倘若執(zhí)行力度不夠，那么不僅績(jī)效考核的意義不大，而且會(huì)損失企業(yè)管理的威嚴(yán)，同時(shí)也無(wú)法做好績(jī)效和薪酬關(guān)聯(lián)的公平性。目前在部分民營(yíng)企業(yè)中，績(jī)效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不夠，導(dǎo)致最終形式主義的出現(xiàn)。

四，HR和管理者要做好溝通，可能有的企業(yè)對(duì)此不太重視，這是一種錯(cuò)誤的想法。因?yàn)榭?jī)效考核在執(zhí)行中和執(zhí)行后肯定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，作為企業(yè)的管理層一定要和員工做好溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決出現(xiàn)的具體問(wèn)題。企業(yè)如果要想長(zhǎng)久取得好的發(fā)展，在業(yè)績(jī)上取得較大的突破，實(shí)施好績(jī)效考核是非常重要的，但其中關(guān)鍵在于管理層的作為，尤其是在監(jiān)督和反饋上。