案例

    呂文調(diào)任寧波分公司經(jīng)理后的第一個(gè)大動(dòng)作不幸“觸礁”了。

    兩年前，寧波分公司的銷售額曾連續(xù)三年在全公司全國(guó)地級(jí)市場(chǎng)中排名第一，但最近兩年，在公司其他區(qū)域市場(chǎng)銷量紛紛上升的時(shí)候，這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)卻連續(xù)下滑，在這種情況下，總部將呂文調(diào)到了寧波。

    呂文到任后，發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)下滑的主要原因在于業(yè)務(wù)人員工作的積極性不高。呂文認(rèn)為大家的工作積極性不高的主要原因是前任經(jīng)理的激勵(lì)方式有問(wèn)題――總部給寧波分公司的營(yíng)銷費(fèi)用為回款金額的5％（此營(yíng)銷費(fèi)用包括整個(gè)分公司的營(yíng)銷費(fèi)用與人員的獎(jiǎng)金），而在分公司內(nèi)部分配時(shí)，一線營(yíng)銷人員的費(fèi)用和獎(jiǎng)金僅占費(fèi)用的40％，而分公司有限的管理部門卻占用了整個(gè)費(fèi)用的60％。況且，由于公司在寧波市場(chǎng)的業(yè)務(wù)已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，要繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果需要一線營(yíng)銷人員更多付出，但在這種分配體制下，營(yíng)銷人員感到非常不滿，因此，絕大部分一線營(yíng)銷人員都是出工不出力，任由市場(chǎng)自由變化，持有只要保住現(xiàn)有客戶和維持現(xiàn)有銷售就萬(wàn)事大吉的心態(tài)，造成寧波市場(chǎng)的業(yè)務(wù)連續(xù)下滑。幸運(yùn)的是，最近兩年市場(chǎng)上并沒(méi)有涌現(xiàn)出強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代品，否則后果是不堪設(shè)想的。

    為了改變這種狀況，呂文在削減分公司管理費(fèi)用的基礎(chǔ)上將各區(qū)域的營(yíng)銷費(fèi)用由現(xiàn)在的40％提高到80％。當(dāng)呂文將這一決定在分公司的營(yíng)銷會(huì)議上宣布時(shí)，一線人員都感到很振奮，紛紛表示將努力提高工作效率。

    然而，新政實(shí)施3個(gè)月后，呂文發(fā)現(xiàn)除了在第一個(gè)月?tīng)I(yíng)銷人員的工作積極性有明顯提高外，從第二個(gè)月開(kāi)始一切似乎又都回到了從前的樣子，呂文對(duì)此感到非常困惑。對(duì)比以前的工作經(jīng)驗(yàn)――在蘇州市場(chǎng)工作的時(shí)候，呂文也是用同樣的政策，當(dāng)時(shí)的效果非常明顯。那么，這個(gè)曾經(jīng)被證明行之有效的方法，現(xiàn)在怎么就失靈了呢？

    分析

    要弄清楚呂文的政策為什么會(huì)失效，首先需要弄清楚呂文的政策為什么在當(dāng)初是有效的。在幾年前剛實(shí)行此激勵(lì)制度的時(shí)候，盡管連鎖超市業(yè)態(tài)已經(jīng)興起，但由于其規(guī)模較小，更鮮有跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)者，因此那時(shí)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)是相對(duì)獨(dú)立的。對(duì)于一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)，業(yè)務(wù)人員很容易掌控整個(gè)市場(chǎng)的狀況，也就是說(shuō)，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)人員對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制度非常高，因此，其工作本身的好壞與市場(chǎng)的好壞高度正相關(guān)。現(xiàn)在，由于連鎖超市業(yè)態(tài)的高速發(fā)展、相互融合，使得各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)相互關(guān)聯(lián)、相互滲透，在此情況下，業(yè)務(wù)人員工作的好壞與其所負(fù)責(zé)的市場(chǎng)的好壞的相關(guān)性就大幅降低，也就說(shuō)，隨著市場(chǎng)的變化，業(yè)務(wù)人員已經(jīng)不能很好控制市場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    根據(jù)激勵(lì)理論中的期望值理論――激勵(lì)力（M）=期望值（E）×效價(jià)（V），在期望值不變的情況下，效價(jià)的高低直接決定了激勵(lì)力的大小。根據(jù)前述分析，原來(lái)由于業(yè)務(wù)人員對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接的掌控能力，也就是說(shuō)業(yè)務(wù)人員的工作的效價(jià)比較高，因此能產(chǎn)生較高的激勵(lì)作用；而現(xiàn)在，由于業(yè)務(wù)人員工作的效價(jià)比較低，便不能產(chǎn)生高激勵(lì)作用了。

    其次，當(dāng)年寧波市場(chǎng)的業(yè)務(wù)總量還很低，公司通過(guò)疏通、提高渠道鋪貨率、加大廣告力度等粗放型的營(yíng)銷方式就可以使業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)的提升相對(duì)比較容易且增長(zhǎng)速度較大；而現(xiàn)在由于業(yè)務(wù)總量基數(shù)較大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如果沒(méi)有額外的因素加入，依靠市場(chǎng)慣性和常規(guī)市場(chǎng)推廣，企業(yè)業(yè)務(wù)不可能呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)。要想使業(yè)績(jī)繼續(xù)增長(zhǎng)需要做精、做細(xì)，所以對(duì)于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，要獲得與幾年前相差無(wú)幾的增長(zhǎng)速度，幾乎是不可能的事情，或者說(shuō)即使有可能做到，其付出與幾年前相比應(yīng)該以幾何倍數(shù)來(lái)計(jì)算。因此，根據(jù)期望值理論――激勵(lì)力的大小與期望值的高低成正比可知，現(xiàn)在由于業(yè)務(wù)人員的期望值與原來(lái)相比大幅下降，因此，此政策的激勵(lì)力也就大幅下降。

    況且，原來(lái)由于公司產(chǎn)品的銷量底數(shù)不高，業(yè)務(wù)員的底薪部分（月收入=底薪+獎(jiǎng)金）并不高，此時(shí)銷量提升所帶來(lái)的獎(jiǎng)金額度的提高占業(yè)務(wù)人員月收入的比值相對(duì)較大，因此業(yè)務(wù)人員感受到的激勵(lì)力相對(duì)較高。而現(xiàn)在，由于公司的產(chǎn)品銷量本身已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的月收入已經(jīng)較多，基于銷量提升所帶來(lái)的獎(jiǎng)金的提升額度占月收入的比例比較低，因此，就不能產(chǎn)生高激勵(lì)作用。

    總之，由于市場(chǎng)變了，公司的業(yè)務(wù)基數(shù)和增長(zhǎng)模式變了，業(yè)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)變了，使得以前有效的激勵(lì)政策在新形勢(shì)下效果不再顯著。那么在新的營(yíng)銷環(huán)境下，應(yīng)該如何管理才能有效激勵(lì)業(yè)務(wù)人員呢？

    解決之道

    一、思路

    由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榫��?xì)型，業(yè)務(wù)人員不再能直接主導(dǎo)結(jié)果，因此以前的在粗放型管理模式下只用結(jié)果來(lái)考核、衡量和激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的方式不再有效，需要用新的方式――績(jī)效管理的方式對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理。其核心思想在于：根據(jù)過(guò)程決定結(jié)果的理論管理和激勵(lì)業(yè)務(wù)人員能夠自主控制的事情，變“只激勵(lì)結(jié)果”為“兼顧結(jié)果、控制過(guò)程的精細(xì)化管理和激勵(lì)”。

    二、如何控制和激勵(lì)過(guò)程

    要控制和激勵(lì)過(guò)程，首先要了解和分析業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)猖其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關(guān)鍵績(jī)效因素，哪些是輔助因素；最后依據(jù)各個(gè)工作內(nèi)容的重要程度賦予不同的權(quán)重，構(gòu)成完整的績(jī)效評(píng)估體系。

    在建立了績(jī)效評(píng)估體系之后，還必須在日常工作中根據(jù)績(jī)效評(píng)估的各個(gè)層次、各個(gè)方面建立計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)處理的工作程序，以實(shí)現(xiàn)對(duì)過(guò)程的控制。

    三、優(yōu)點(diǎn)

    這種管理考核激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：1.提高激勵(lì)效果，進(jìn)而有效提高業(yè)務(wù)人員的工作積極性。市場(chǎng)運(yùn)作的好壞由策劃力、執(zhí)行力和控制力共同決定，單純以最后結(jié)果來(lái)衡量業(yè)務(wù)人員的工作既不科學(xué)也不合理，因?yàn)槭袌?chǎng)一線業(yè)務(wù)人員的“執(zhí)行”角色根本無(wú)法對(duì)自己的銷量負(fù)全責(zé)，而新的管理方式下業(yè)務(wù)人員主要對(duì)自己所能控制的事情負(fù)責(zé)，管理和激勵(lì)的針對(duì)性能有效提高他們的積極性。

    2.提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，有效減少和控制短視行為。在只對(duì)結(jié)果激勵(lì)，將銷量（回款）作為唯一考核指標(biāo)的情況下，業(yè)務(wù)人員為了完成銷售任務(wù)，不得不采取一切手段來(lái)達(dá)到目的，這很容易損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。而采用績(jī)效管理的方法后，考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容，這能有效減少業(yè)務(wù)人員“殺雞取卵”式的短期行為。

    3.明確工作職責(zé)，保障市場(chǎng)深度開(kāi)發(fā)。在制訂績(jī)效管理方案的時(shí)候，就已將影響績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行了分解和通過(guò)賦予較高的權(quán)重進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，從而為業(yè)務(wù)人員日常工作的重點(diǎn)指明了方向和要求。

    四、關(guān)鍵點(diǎn)

    1.要找準(zhǔn)影響績(jī)效的關(guān)鍵因素。對(duì)過(guò)程的考核和激勵(lì)，實(shí)質(zhì)就是通過(guò)對(duì)能影響最終結(jié)果的所有因素，特別是對(duì)能影響最后結(jié)果的最重要的、最關(guān)鍵的因素進(jìn)行考核和激勵(lì)，達(dá)到控制和激勵(lì)結(jié)果的作用。

    要找到影響績(jī)效的關(guān)鍵因素的方法一般有：首先通過(guò)工作分析確定各個(gè)崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作價(jià)值與工作目的；然后，根據(jù)其崗位的責(zé)任、工作價(jià)值與工作目的，確定崗位工作內(nèi)容哪些是關(guān)鍵因素，哪些是輔助因素。

    2.有效區(qū)分影響績(jī)效的因素哪些是業(yè)務(wù)人員能夠控制的，哪些是業(yè)務(wù)人員不能控制的。只有對(duì)業(yè)務(wù)人員能控制的因素進(jìn)行考核和激勵(lì)，才是有價(jià)值和有效的。

    在找到影響績(jī)效的因素以后，結(jié)合業(yè)務(wù)人員的授權(quán)和所控制的資源，很容易區(qū)分哪些因素是業(yè)務(wù)人員所能控制的。

    3.識(shí)別影響績(jī)效的各因素對(duì)最終績(jī)效的貢獻(xiàn)率。要保障評(píng)價(jià)體系合理、客觀、公正、有效，前提就是對(duì)各個(gè)影響因素所賦予的權(quán)重是合理的，而要合理設(shè)置權(quán)重依賴于識(shí)別每個(gè)因素對(duì)最終績(jī)效的貢獻(xiàn)率。

    通過(guò)對(duì)高績(jī)效員工與低績(jī)效員工的工作內(nèi)容、工作績(jī)效的分析和對(duì)比，結(jié)合通過(guò)工作分析確定的關(guān)鍵因素與輔助因素，可以測(cè)定各個(gè)影響因素的權(quán)重。果承擔(dān)連帶責(zé)任是比較合適的，因此在方案中仍然將銷售回款及銷售的有效性（應(yīng)收賬款）作為很重要考核指標(biāo)，并且是單項(xiàng)分值最高的指標(biāo)。

    當(dāng)然，考核體系制訂完畢以后，要真正實(shí)現(xiàn)對(duì)過(guò)程控制的績(jī)效管理，理方式，只適合于業(yè)務(wù)人員對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作結(jié)果具有高度控制力的市場(chǎng)，這種情況下，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式一般是粗放型的，即通過(guò)提高分銷率和品牌知名度來(lái)提高產(chǎn)品銷量。

    當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榫?/FONT>