當(dāng)今中國的經(jīng)濟已經(jīng)進入了全面調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。在這個形勢下，社會和企業(yè)都面臨著諸多挑戰(zhàn)，而國有企業(yè)改革的突破點則在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式方面，如何起到引領(lǐng)作用，在效率和創(chuàng)新方面，如何為中國經(jīng)濟和企業(yè)的改革重新樹立新的典范。

    國有企業(yè)作為中國企業(yè)群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優(yōu)勢，可以說中國的國企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國企在過去20年中在經(jīng)濟改革中的起伏跌蕩，有一個重要的經(jīng)營管理領(lǐng)域尚與世界先進企業(yè)存在著巨大的差距，那就是很多國企還欠缺戰(zhàn)略績效管理模式和相關(guān)的體系和流程。下一步國企經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于國企如何由更多的行政管理導(dǎo)向型向戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型的方式轉(zhuǎn)變，為國企的進一步穩(wěn)健發(fā)展和走向全球奠定可靠的管理基礎(chǔ)。

    戰(zhàn)略管理需正視三個缺失面

    可能不是所有人都能完全同意這樣一個對中國國企包含央企和地方國企的問題的描述，但是只要我們從以下三個方面來做一個初步剖析，就不難發(fā)現(xiàn)，國企在向戰(zhàn)略管理型企業(yè)發(fā)展的道路上，尚有很大的空間可以提升。

    首先，許多國企業(yè)在戰(zhàn)略方向的制定和規(guī)劃方面并不清晰，更是缺乏長遠(yuǎn)的愿景和方向，尤其是機會主義的特征很明顯。諸多的國企在自身主業(yè)尚未做到足夠強大的情況下，就擁入回報率高、操作相對簡易的房地產(chǎn)行業(yè)，就是一個明顯的例證。什么是企業(yè)的發(fā)展方向，什么是應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略路徑，什么是關(guān)鍵的戰(zhàn)略支撐點，應(yīng)該走怎樣的戰(zhàn)略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規(guī)劃之后才能講我們的企業(yè)擁有了清晰的戰(zhàn)略方向。

    其次，縱然已經(jīng)有了清晰的戰(zhàn)略設(shè)計，諸多企業(yè)在推進戰(zhàn)略實施的時候，方案往往不具體，缺乏統(tǒng)籌兼顧的設(shè)計，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理體系尚未建立起來。以我多年在跨國企業(yè)和國有企業(yè)擔(dān)任高管的經(jīng)驗，這是當(dāng)今中國國企與國際上先進企業(yè)管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補，中國企業(yè)趕超國際先進水平在管理上將存在一個巨大的短板。事實上，當(dāng)我們在羨慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專業(yè)領(lǐng)域、而且在國際化方面的卓越成就的時候，往往忽略了它已經(jīng)建立起的戰(zhàn)略管理架構(gòu)的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，但是華為的持續(xù)成就來自于它已經(jīng)建立起的合理的、穩(wěn)固的和先進的管理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)是其中最為重要的一環(huán)。

    最后，針對戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施，很多國企缺乏有效的評價和戰(zhàn)略績效管理體系。許多企業(yè)今天仍舊將績效評價和績效管理當(dāng)做人力資源部門的事情，沒有將之上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面，這是一個非常大的誤區(qū)。雖然對人員績效的考評是人力資源部門重要的工作內(nèi)容，但是，基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理，是整個企業(yè)層面的關(guān)鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環(huán)，需要將企業(yè)的績效管理績效納入戰(zhàn)略范疇和公司的范疇。

    用平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖推進變革

    在加入通用電氣公司之前，我曾經(jīng)有兩年時間擔(dān)任一家國內(nèi)大型國有企業(yè)的高級管理者，重點就是推進這家企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)。我任職期間被普遍認(rèn)可的重要工作成績之一，就是導(dǎo)入了戰(zhàn)略績效管理體系的方法和結(jié)構(gòu)，并且結(jié)合國企的實際情況，有特色地建立起了戰(zhàn)略績效管理體系。在我著手推進這家企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的改革之前，企業(yè)每年會用目標(biāo)考核責(zé)任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標(biāo)考核責(zé)任的合同，并且將考核指標(biāo)由公司的戰(zhàn)略管理部門下達給多達200多人的高管和中干隊伍。可是問題在于，很少有人說清楚這些管理指標(biāo)和體系，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之間是怎么樣的關(guān)系和銜接。而且，每人少則三、四十項，多則六、七十項的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI），使得考核本身失去了約束力。試想如果一個人背著多達四、五十項的KPI，他該如何確定自己的工作重點和工作方向呢？

    更為要命的是，對這種并不有效的指標(biāo)體系，因為喪失了有效的執(zhí)行能力，使得企業(yè)的管理運轉(zhuǎn)與指標(biāo)的導(dǎo)向從根本上失去了關(guān)聯(lián)，最終年終的評價和考評會招致很多的分歧�？冃Э己瞬块T年底疲于計算各種指標(biāo)，而指標(biāo)考核的最終結(jié)果往往是經(jīng)過最高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡、均衡，以某種相對公平的方式得以公布。從根本說使得績效考評體系失去了有效性，乃至合理性。在進行這家企業(yè)的戰(zhàn)略明確、明晰和戰(zhàn)略制定之后，我導(dǎo)入了在全球企業(yè)廣泛使用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖這個有效的工具來推進企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理變革。

    平衡記分卡和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系

    平衡計分卡將一個管理有效的企業(yè)指標(biāo)體系，分成了四個相對平衡的方面，即財務(wù)體系、客戶體系、內(nèi)部運營體系和人才與學(xué)習(xí)發(fā)展體系。通過大量實踐表明，一個良性成長的企業(yè)在這四個方面，應(yīng)該具有均衡的KPI的設(shè)計和考評。平衡計分卡的發(fā)展高級階段是戰(zhàn)略地圖的使用，它將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI所代表的關(guān)鍵績效領(lǐng)域KPA，用地圖的方式找到了內(nèi)在的邏輯性和因果支撐的原理。作為最底層的是人才和學(xué)習(xí)，其次是企業(yè)內(nèi)部流程，然后是客戶層面，最終是財務(wù)指標(biāo)。

    這一體系將看似紊亂復(fù)雜的關(guān)鍵績效KPI考核構(gòu)架了完整和全面的架構(gòu)，為企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略績效考核體系提供了思考的框架和工具。在我個人的實踐中也體會到，這樣一套在全球企業(yè)廣為風(fēng)靡的管理工具和方法，結(jié)合國企的管理實踐，也應(yīng)該做一些新的調(diào)整和改進。中國的國企除了完成國家出資人所要求的經(jīng)濟收益的指標(biāo)，也就是財務(wù)指標(biāo)以外，還承擔(dān)著非常重要的社會責(zé)任，包括為國家的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)開疆辟土的責(zé)任，以及保持社會穩(wěn)定、促進社會和諧發(fā)展的穩(wěn)定責(zé)任。

    如果說源于西方的平衡計分卡體系，最終以財務(wù)績效獲得最終體現(xiàn)的話，這兩部分社會責(zé)任和穩(wěn)定責(zé)任該放在什么地方呢？是將它們僅僅作為企業(yè)內(nèi)部流程的一環(huán)，還是將它提升到與財務(wù)績效考核同等重要的地位呢？這個雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是依我看這完全取決于這家國企所處的地位和肩負(fù)的使命。將這些指標(biāo)列到與財務(wù)指標(biāo)同樣重要的地位，完全取決于它的出資方和考核者對這家企業(yè)的期望。

    作為財務(wù)指標(biāo)本身，現(xiàn)在也存在著對財務(wù)指標(biāo)界定的爭議，比如財務(wù)指標(biāo)到底是采用凈資產(chǎn)收益率呢，還是采用總資產(chǎn)報酬率呢，還是采用其他的指標(biāo)。這種財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向也完全是國企考核的最終杠桿。它的設(shè)置，以及為實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)而進行的財務(wù)指標(biāo)的分解，會很大程度影響、強化或者扭轉(zhuǎn)國企的經(jīng)營行為。凈資產(chǎn)收益率就是一個最為嚴(yán)格的考核指標(biāo)，它完全是以出資人的角度，以投資者的角度考慮回報的，總資產(chǎn)報酬率的約束性就要寬一些，它沒有考慮企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的因素，因為一個企業(yè)的總資產(chǎn)可能包含大量的負(fù)債，這些財務(wù)指標(biāo)完全是出資人出于對投資回報和資產(chǎn)安全性的考慮做出的抉擇。

    那么該如何使用平衡計分卡或者戰(zhàn)略地圖為國企設(shè)定戰(zhàn)略績效管理體系呢？我的體會包含以下幾個方面：

    首先要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展設(shè)立一組清晰的戰(zhàn)略主題。所謂戰(zhàn)略主題就是那些能夠統(tǒng)攝企業(yè)未來行為的最高層面的戰(zhàn)略設(shè)計，通常戰(zhàn)略主題不外乎三組主題或者說三組相關(guān)的內(nèi)容，一類是關(guān)乎企業(yè)生長的，一類是關(guān)乎企業(yè)生產(chǎn)率的，一類是關(guān)乎企業(yè)資本利用率的，所有指標(biāo)都被這三類指標(biāo)所涵蓋。比如當(dāng)談到企業(yè)的創(chuàng)新，尋找新興戰(zhàn)略市場進行海外擴張、兼并重組的時候，很大程度上這是增長類的指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)談到優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，采用精益生產(chǎn)方式，減員增效，提高勞動生產(chǎn)率等等措施的時候，這是講到了生產(chǎn)率方面的指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)談到優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資本杠桿，加強現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的時候，談到的就是資本利用率的指標(biāo)。

    企業(yè)要結(jié)合自身的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，比如說企業(yè)的“十二五”規(guī)劃，可以按年度設(shè)定戰(zhàn)略主題。比如說某家國有企業(yè)可以設(shè)定這樣的戰(zhàn)略主題：

    戰(zhàn)略主題一，進入某戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，擴大企業(yè)的盈利邊界；

    戰(zhàn)略主題二，提高經(jīng)營效率，推進在某生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的精益生產(chǎn)；

    戰(zhàn)略主題三，促進和諧，狠抓穩(wěn)定，提升員工福利待遇。

    如果將這三方面的戰(zhàn)略主題設(shè)定清晰以后，等于企業(yè)從公司層面上就有了關(guān)于戰(zhàn)略的最頂層的設(shè)計，下面就需要從戰(zhàn)略底層四個層面找出關(guān)鍵績效的領(lǐng)域，并且明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域之間的邏輯支撐和因果關(guān)系。

    這樣的設(shè)計通常是圍繞著客戶層面展開的，然后推出為了支持在客戶層面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，該如何尋求在內(nèi)部流程和人才發(fā)展方面的支持，并將彼此的邏輯清晰地標(biāo)注處理，這個部分往往要動用企業(yè)大量的時間和資源，在戰(zhàn)略管理部門的指導(dǎo)和幫助下，由企業(yè)的高管和關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)參與，這個過程也是企業(yè)內(nèi)部達成共識，促進部門之間的合作和配合，形成有效企業(yè)協(xié)同的關(guān)鍵步驟。而針對公司層面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域的設(shè)計和內(nèi)容的設(shè)定，可以形成各個子公司或者各個事業(yè)部門的子部門戰(zhàn)略設(shè)計，而各子部門子戰(zhàn)略的設(shè)計內(nèi)容和實施步驟，可以成為關(guān)鍵績效領(lǐng)域內(nèi)的行動方案。

    所以說關(guān)鍵績效領(lǐng)域最終呈現(xiàn)的是一系列行動方案，而這些行動方案與各個事業(yè)部門的子戰(zhàn)略密切相關(guān)。當(dāng)從企業(yè)層面有了清晰的關(guān)鍵績效領(lǐng)域之后，可以就每一類的關(guān)鍵績效領(lǐng)域提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)，通常這些指標(biāo)是標(biāo)注每一個關(guān)鍵績效領(lǐng)域里面每一套行動方案的指標(biāo)，這些指標(biāo)本身也具有邏輯遞歸和支撐的因果關(guān)系。所以最終來講，需要找出最頂層的關(guān)鍵績效指標(biāo)，將他們作為這樣一個戰(zhàn)略設(shè)計最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行采納。

    最終，一個企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)通常不要超過20個，針對企業(yè)的主要管理者，比如副總裁以上的高管關(guān)鍵需要指標(biāo)，按照經(jīng)驗最好在12到15項之內(nèi)，而對企業(yè)的各個事業(yè)部，中層領(lǐng)導(dǎo)的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)保持在十項左右就可以了。在這樣一個設(shè)計里面，引入的是企業(yè)的戰(zhàn)略決策者全員參與和全員知曉的一些方法，這對打破目前一些國有企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置方面，只由專業(yè)部門負(fù)責(zé)指標(biāo)的分配，由行政指令室下發(fā)，而指標(biāo)考核暗箱操作的方式是一個極大的改變和突破。更重要的還不在于此，在于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和管理干部參與的戰(zhàn)略地圖的設(shè)計、關(guān)鍵績效領(lǐng)域的劃分，以及關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計，會使得干部們充分理解、充分討論企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略舉措，并且在各個業(yè)務(wù)部門層面上，形成對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強有力的支撐。

    體系建立需要全員參與和系統(tǒng)推進

    因此，離開了企業(yè)全體干部和主要骨干的參與，以及支持，企業(yè)的戰(zhàn)略將無法實現(xiàn)，所以戰(zhàn)略績效管理體系的根本內(nèi)涵在于全員的參與，和對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與支撐，從而推進企業(yè)戰(zhàn)略的落地和實施。如果總結(jié)一句話，那就是上下一致，整體聯(lián)動。

    其次，當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI設(shè)定完成以后，應(yīng)該將之納入到企業(yè)的整體薪酬考核和獎勵的范疇之內(nèi)，向下與企業(yè)的人力資源管理和薪酬管理形成緊密的銜接。并且要視企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展過程，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。其中一個很重要的考慮點是，既要重視對KPI的年終考核，也要重視對完成KPI所采取的日常行動的追蹤和檢查。因為年終KPI的實現(xiàn)是靠日常工作的累計和認(rèn)真完成而達成的。所以，一個好的薪酬考核制度，應(yīng)該既是年終KPI導(dǎo)向，也是日常關(guān)鍵績效行動導(dǎo)向，在這兩者之間一定要達成一個密切的平衡，這樣被考核者，不管是高層管理者還是中層管理者或普通員工會有動力和干勁，真正實現(xiàn)按勞分配這樣一個基本的原則，并且避免考核指標(biāo)化、指標(biāo)陷阱化這樣一個長期的弊端。如果總結(jié)一句話，那就是指標(biāo)考核既重結(jié)果，也重過程，避免指標(biāo)陷阱化。

    還有一個非常關(guān)鍵的成功因素，就是戰(zhàn)略績效管理體系的建立，要靠持續(xù)的戰(zhàn)略回顧，以及在此基礎(chǔ)上的持續(xù)改進，要將戰(zhàn)略績效管理體系納入到公司的戰(zhàn)略管理范疇之內(nèi)，要對戰(zhàn)略績效的實現(xiàn)進行最好是季度為周期的回顧和追蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整，不斷摸索不斷整改，從而提升公司的水平和戰(zhàn)略績效管理體系的成熟度。其關(guān)鍵要素就是持續(xù)跟進、持續(xù)改進。

    最后，在戰(zhàn)略績效管理體系的設(shè)計方面，也不必立刻照搬國外一些大公司的做法，比如說IBM或者GE.以我個人多年的工作經(jīng)驗來看，這些大公司的戰(zhàn)略績效管理體系非常嚴(yán)密，而且并不繁瑣，比如IBM的績效管理體系TBC，就是兩類指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)，GE的管理體系叫做OMG，也是類似的。但是要知道，這是這些跨國巨頭在經(jīng)過了多年的錘煉、提煉之后形成一套相對簡潔的方法，而且它的基礎(chǔ)是自身管理體系的完備、人員的高素質(zhì)和經(jīng)理人的執(zhí)行力。所以國企在進行戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)之時，最開始不必追求最為簡單的方法，一個相對完整，看似復(fù)雜的體系可以使我們在過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)更多的問題，可以采取一種先繁后簡的方法，隨著組織成熟度的提升，隨著人員素質(zhì)的提升，逐漸地簡化管理，最后進入相對簡潔而有效的管理途徑，這也算是人類在求知和進步方面的共同法則吧。

來源：價值中國網(wǎng)