既然叫平衡計(jì)分卡，那么，平衡計(jì)分卡到底平衡什么呢?

　　1.外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

　　平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客;同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果，同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。

　　2.所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果(如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率)和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因(Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新)。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。

　　3.強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡

　　定量指標(biāo)(如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù))所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

　　4.短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡

　　一個(gè)騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。同樣的道理也適用于企業(yè)。

　　眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)(如利潤(rùn))，而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)(如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù))，相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

　　既然平衡計(jì)分卡在實(shí)施的過程中能夠起到了平衡內(nèi)與外、內(nèi)與內(nèi)之間的各種關(guān)系的作用，那么我們?cè)趯?shí)際應(yīng)用中就不應(yīng)該簡(jiǎn)單的把平衡計(jì)分卡當(dāng)作戰(zhàn)略推動(dòng)、業(yè)績(jī)考核的工具。領(lǐng)導(dǎo)者通過推行平衡計(jì)分卡，可以整合企業(yè)各種資源、提升組織的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)組織的愿景。平衡計(jì)分卡是如何來完成這些工作的呢?因?yàn)樗�能起到以下幾點(diǎn)作用;

　　愿景：未來將會(huì)怎樣?

　　目標(biāo)：為了實(shí)現(xiàn)愿景所必須要做的四到五件重要的事情;

　　聯(lián)合：將每個(gè)員工的工作同企業(yè)的目標(biāo)緊密結(jié)合。

　　他的第三個(gè)觀點(diǎn)也許是最重要的。組織是否具備效率，聯(lián)合是一個(gè)必要條件。所謂聯(lián)合是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個(gè)組織價(jià)值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個(gè)人價(jià)值和奮斗目標(biāo)同其他人的緊密聯(lián)系。于是企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也相應(yīng)變成：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性的增強(qiáng)，如何保持這種緊密聯(lián)合性?

　　實(shí)際上，聯(lián)合不僅僅是對(duì)企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的一種個(gè)人認(rèn)同感，它還反映了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)流程和職能進(jìn)行重整的必要性。戰(zhàn)略性的聯(lián)合過程必須從組織的最高層開始自上而下實(shí)行，必須將業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人的前進(jìn)方向相統(tǒng)一。 戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)通常和那些用以制定戰(zhàn)略的支持?jǐn)?shù)據(jù)、假設(shè)以及邏輯思維等等錯(cuò)步而行。為了避免這一差強(qiáng)人意狀況的出現(xiàn)，經(jīng)理們必須將企業(yè)戰(zhàn)略深深地植入整個(gè)企業(yè)的架構(gòu)之中，只有這樣才能使得個(gè)人的信念和行動(dòng)朝著正確的方向前進(jìn)。

　　平衡計(jì)分卡正是這樣一種工具，它將企業(yè)的目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面的考核指標(biāo)，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。用一種結(jié)構(gòu)化的方法，確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。

　　消除組織內(nèi)部割據(jù)

　　將職能部門和業(yè)務(wù)單位跟企業(yè)的整體戰(zhàn)略相銜接，可能面臨許多問題的困擾。一個(gè)組織擁有眾多的分支機(jī)構(gòu)，即使為了整個(gè)組織的利益，他們之間也不愿分享權(quán)力、資源、信息和創(chuàng)意。局限于自己的一畝三分地，業(yè)務(wù)單位和職能部門很難體會(huì)到他們自己層面的行動(dòng)能夠?yàn)檎麄�(gè)組織帶來更大的利益。

　　平衡計(jì)分卡通過目標(biāo)分解，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門，使每一個(gè)部門在努力完成本部門目標(biāo)的同時(shí)也在完成這組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過這種方式，將組織的各部門變成一個(gè)統(tǒng)一的整體，如同人的四肢一樣，協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同完成大腦的指令，真正取得1 1〉2的效果。

　　薪酬激勵(lì)推動(dòng)整合、提升士氣

　　撇開獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬來討論整合從來都不會(huì)是完整的。按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，薪酬常常被認(rèn)為是員工行為的主要推動(dòng)器。惠悅咨詢公司(WatsonWyattWorldwide)有一種觀點(diǎn)，“有效的計(jì)分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎(jiǎng)勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，能夠在企業(yè)的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。”

　　然而，將薪酬、激勵(lì)和績(jī)效考核體系相掛鉤時(shí)必須十分慎重，特別是針對(duì)非經(jīng)理階層的員工更是如此。員工薪酬機(jī)制的變化常常會(huì)給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當(dāng)?shù)氐姆�律或工�?huì)規(guī)則。而且，員工必須感覺到該體系是公平的，考核是準(zhǔn)確的

　　公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。平衡計(jì)分卡把企業(yè)的目標(biāo)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的表現(xiàn)指標(biāo)分解到每一個(gè)崗位，對(duì)于員工來說，個(gè)人指標(biāo)公平、清晰，只有在這樣的考核系統(tǒng)中，員工的公平感、滿意度才會(huì)增加。

　　雖然平衡計(jì)分卡能起到上述的幾點(diǎn)作用，同樣它也存在著一些問題，就像對(duì)待大部分成功的思想一樣，目前對(duì)平衡計(jì)分卡的吹噓已經(jīng)過頭，那些引以為例的企業(yè)取得的業(yè)績(jī)，并非只是平衡計(jì)分卡的功勞。平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步中產(chǎn)生作用：

　　第一，它不適用于戰(zhàn)略制定�？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

　　第二，它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

　　視窗：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。我們?cè)趯?shí)際工作時(shí)，靈活運(yùn)用計(jì)分卡，不但發(fā)揮其有形方面的作用，更要發(fā)揮其在資源整合、提升士氣、提高組織凝聚力等無形方面的作用，這樣才能真正幫助組織實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)。